Sumário

Ele sugere começar o relatório com um sumário do projeto com informações gerais e destaques.

a summary section which outlines the project title, sponsor, delivery team leadership, and key dates.

Contatos

Daí vem uma seção com os principais contatos do projeto.

should include names, email addresses and phone numbers for all project team members for both the customer and the delivery organization. It serves as the source for contact information throughout the project

Neste caso especifico eu prefiro manter as informações de contato no wiki do projeto. Você sabe que a informação em mãos é a mais atual e abre a possibilidade das próprias pessoas manterem seus dados.

Dashboard

Um ou mais indicadores chave de interesse do cliente ou patrocinador.

I utilize the standard Green (On Target), Yellow (Concern), Red (Off Schedule or Off Budget). Other key indicators can be included such as customer satisfaction or individual schedule milestones that deserve close attention.

Duas informações que costumo praticar são Cumprimento de Prazo — (percentual realizado do cronograma *100) / percentual planejado do cronograma — e Conclusividade — percentual realizado do cronograma.

Cronograma

Uma lista com as atividades completadas no período, atividades planejadas para iniciar ou completar no período e aquelas atividades atrasadas em inicio ou conclusão no período.

A dica é usar os filtros da ferramenta de cronograma para obter rapidamente estas informações.

Problemas e Riscos

Uma lista dos problemas e riscos do projeto. Pode aparecer no corpo do documento ou ser encaminhada em uma planilha anexo.

I usually keep them as a separate spreadsheet with a tab for issues and a tab for risks and deliver them with the weekly Status Report to the team and the customer. However, I have incorporated them into the actual Status Report – it probably depends more on how lengthy they than anything else. We want to keep the Status Report as uncluttered and readable as possible.

Eu, particularmente, trato tudo que é problema do projeto, seja ocorrido ou à acontecer, como risco. O básico é mostrar um título, causas, conseqüências e ações corretivas e preventivas. Sempre falo nas conseqüências em termos de algum marco de entrega do projeto e nas ações costumo colocar data de conclusão, responsável e situação (proposta, em andamento, concluída…)

O segredo é manter o documento objetivo. Detalhes sempre vão ser esclarecidos verbalmente. Foque nas coisas mais importantes fique entre 1 e 3 páginas, no máximo.

zachman framework

In a nutshell, Arquitetura Organizacional é um conjunto de modelos que descrevem uma organização (empresa, órgão de governo, ong…). É útil no alinhamento das várias áreas e pessoas responsáveis por conduzir o propósito da empresa e serve como uma fundação para desenhar e operar um plano estratégico sólido.

Nos últimos anos o tema tem sido explorado na TI como uma forma de mitigar a distância entre negócios e TI. Você vai perceber como a visão centrada em TI é uma característica predominante nas quatro metodologias exploradas no primeiro artigo de Roger Sessions chamado “Comparision of the Top Four Enterprise Architecture Methodologies“. Este artigo, mais do que uma comparação entre metodologias dá uma ampla introdução na disciplina de Arquitetura Organizacional com uma excelente visão histórica.

O segundo artigo, “Component business models“, apesar de ser da IBM, uma fornecedora de TI, adota uma visão mais voltada aos negócios como um todo e complementa as quatro metodologias do primeiro artigo. Recomendo ler nesta ordem.

Mérito da indicação de leitura é do Prof. Molinaro.

Bom fim-de-semana à todos.

fonte: PoliticalCartoons

A Superinteressante é uma das revistas mais antigas na minha prateleira, sou fã desde muito jovem. Numas das últimas edições a Luisa Destri, na seção MANUAL, registrou algumas dicas sobre como dar uma má notícia. Na hora fiz a ponte com aquelas situações delicadas que passamos com a equipe, patrocinador e, principalmente, com o cliente do projeto. Lá vai:

Evite Expectativas. Esqueça aquelas frases como “precisamos conversar depois”. Avisos só criam ansiedade na pessoa afetada pela notícia. O mesmo vale para boatos. Abrir o jogo com outras pessoas pode fazer o assunto vazar e a situação fugir do controle.

Escolha o Cenário. Escolha sempre um local tranquilo e privado. Assim ela receberá a noticia de forma calma e sem interrupções. O exemplo é bom: já viu médico dar diagnóstico em corredor.

Mostre Consideração. Mantenha a segurança no discurso com a voz clara e alta. Também mantenha sempre contato visual com quem está recebendo a notícia. Esse padrão mostra sua seriedade com o problema.

Comunique em 3 atos. Se houver solução, evite uma atmosfera trágica. Abra a conversa de forma positiva, solte o problema, mas encerre com um comentário otimista. Isso transmite uma energia, faz a pessoa a acreditar na possibilita de reação.

Seja todo ouvidos. Deixa ele descarregar toda a tensão e medo. Diminui o sentimento de opressão e garante que a mensagem foi compreendida. Nem sempre a pessoa entende a notícia de primeira.

Conforte. Tente se colocar no lugar dela, isso ajuda a entender como se comportar. Na questão da emoção, deve-se avaliar o tipo de relação. Pessoas próximas podem se emocionar juntos, já chefes têm de ser mais objetivos e evitar o evolvimento emocional.

Uma coisa que aprendi foi dar a noticia o mais rápido possível, adiar só atrapalha ou você acaba desistindo. Também prefiro ter conversas mais sérias sempre no inicio do dia, principalmente com superiores, assim você não pega a pessoa com a cabeça cheia de preocupações.

E você, tem mais dicas do que fazer ou evitar nestas horas?

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1. Dicas de como Fazer Acordos com Executivos ProBlogger

Many of us would class ourselves as project managers, and some of us aspire to be programme managers.  But is programme management just about managing bigger projects?  PMTips spoke to J. LeRoy Ward, author of Dictionary of Project Management Terms and Executive Vice President at ESI International, a global learning company.

What’s the difference between a project and a program?

In my book, Dictionary of Project Management Terms, I define a project as a temporary undertaking to create a unique product or service.  A project has a defined start and end point and specific objectives that, when attained, signify completion.  A programme, on the other hand, is defined as a group of related projects managed in a coordinated way to obtain benefits not available from managing the projects individually.  A programme may also include elements of on-going, operational work.  So, a programme is comprised of multiple projects and is created to obtain broad organizational or technical objectives.  There are many differences between a project and a programme including scope, benefits realization, time, and other variables.  One notable difference is time; for example, a project by definition has a beginning and an end (or at least one hopes so!); certain programmes, while having a beginning may not have an end.  A classic example of one of these types of programmes is an annual construction programme.

There seems to be more information around now on programme management.  Is it really taking off?

I have found in my travels and experience that programme management, although firmly embedded in certain industry verticals such as defence, is a new idea and concept in the commercial area.  During the past several years, I have had many conversations with our clients who are realizing that many of the work initiatives they have undertaken, either for themselves or for their clients, are really programmes, not projects, and they are looking for the best way to manage them.  The U.K. government (Office of Government Commerce) recognized this a while ago when it published Managing Successful Programmes. One can consider it a guide for programme management.  Since it was published in 2003, I have seen an increasing number of books and articles on the topic, but it pales in comparison to the wealth of literature available for project management.  The Project Management Institute has also recognized the value of programme management and recently introduced the Program Management Professional (PgMP®) credential. It appears that programme management, although a concept that has been around for many, many years, is now seeing a greater level of interest in the global community.

How would you define the difference in skill sets between a project and a programme manager?

The skill sets definitely overlap and it’s a bit artificial to try to separate the two.  Nonetheless, there are differences which I tend to see along a continuum.  In my experience as both a project and programme manager, the latter requires more refined skills in business areas such as negotiation, organizational change management, financial management, consensus building, and political savvy.  Additionally, a programme manager needs to always keep his or her eye on the achieving the intended benefits of the program which can be different and apart from the objectives of any individual project.

What differs for a programme manager is the degree of expertise, application, and focus.  Because a programme manager is really more of a business manager, programme managers do not necessarily have strong project management backgrounds.  They hail from a variety of disciplines.  To be sure, one finds many MBA’s as programme managers as well as those having backgrounds in various technical and scientific fields.

Can a project manager ever be a good programme manager?

Yes, of course, but one may never assume that simply because an individual is a competent project manager that he or she will be successful in programme management as well.

One problem that programme managers come up against is the terminology.  If you are working on a programme but your stakeholders still insist  on using the word ‘project’, what can you do to ensure the  message gets across that it is bigger than just one piece of work?

One needs to “drip feed” the notion that what they are working on is really a programme of interconnected projects rather than a project itself.  One way to do this is to make sure that, as a programme manager, one is meeting with all project managers on a regular basis as a group.   As each project manager is providing status and discussing his or her contribution to the greater whole, it will become evident that the work to be done is much broader and more comprehensive than a single project.  That said, there are many companies that have their own vernacular which may be very difficult to change so one should not buck the “system” too much as it simply isn’t worth the political capital.  Focusing on the work to be done, more than the way it is described, will mean success for the programme manager.

That’s great advice, thanks!  Do you have another top tip for effective programme management?

Always keep in mind the stated benefits for launching the programme in the first place.  For example, we are now implementing a content management system in the company.  The reason we are doing this, broadly speaking, is to enable ESI to develop courses faster, better, and with less cost.  The CMS program consists of multiple projects, from organizing our vast library of materials, to technical implementation, training, and other things.  As a programme manager, our VP for Product Development, while needing to ensure that each project is completed, needs to ensure that the sum total of all the projects will meet our overall business goal of facilitating our product development process.  In many programmes, there is a position called “benefits realization manager” simply to ensure that the business benefits are always front and center.

Thanks!

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1. diferença entre projetos e programas alguma def

Senti a necessidade de separar essas coisas porque tenho visto gente configurando grandes projetos (tipo um sistemão) como programas para tentar fazer planejamento por fases (o que daria para fazer com o gerenciamento de projetos). Por outro lado, também vi alguém juntando vários projetos diferentes num único grande projeto para dar visbilidade de uma associação entre eles, por exemplo, todas as iniciativas nascidas em um planejamento estratégico colocados num único projeto para dar o sentido que são derivados daquele planejamento, quando neste caso  a coisa é um programa de evolução com vários projetos distribuidos na empresa compodo-o. Ou não =).

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1. mais sobre projetos e programas Mais uma v

IBGE divulga estudo inédito sobre setor de Tecnologia da Informação e Comunicação no país

Em 2006, as 65.754 empresas brasileiras do setor de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) obtiveram receita líquida de R$ 205,9 bilhões e geraram R$ 82,1 bilhões (valor adicionado e valor da transformação industrial), o que representava, naquele ano, 8,3% do valor total produzido pela indústria, comércio e serviços. Embora essa seja uma participação significativa, houve perda gradativa de peso do setor TIC, que havia sido de 8,9% em 2003, principalmente em razão da redução no ritmo de crescimento do segmento de telecomunicações.

O setor TIC é altamente concentrado, com 76,1% do valor gerado nas empresas com 250 ou mais pessoas ocupadas. Em contrapartida, as micro e pequenas empresas têm papel importante na geração de postos de trabalho. A região Sudeste concentrava, em 2006, 65,0% do valor gerado pelo setor TIC, que tinha 95,6% de suas empresas e 71,1% das pessoas ocupadas nas atividades de serviços.

Outra característica do setor TIC é a elevada remuneração, com média salarial de R$ 2.025,18, em 2006, contra R$ 937,48 do total de atividades industriais, comerciais e de serviços. Mais uma vez, nesse caso, as telecomunicações se destacam, com média salarial de R$ 3.315,26.

Essas são algumas das informações levantadas pelo IBGE neste estudo inédito do setor de Tecnologia da Informação e Comunicação. O estudo analisou o setor TIC pelo lado da oferta, nos anos de 2003 a 2006, e foi realizado a partir dos resultados das pesquisas econômicas anuais do IBGE da indústria, do comércio e dos serviços e de informações da Secretaria de Comércio Exterior do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior.

No capítulo de produtos e serviços TIC, o estudo mostra o crescimento na participação do setor de telecomunicações sem fio (34,1% para 43,2%), enquanto telecomunicações por fio perdeu participação (de 60,3% para 50,7%), no período 2003-2006. Constatou, ainda, aumento de 8,5% para 13,6% na participação das chamadas geradas em telefones públicos (na receita da telefonia fixo-fixo). E, ainda redução de 8,9% para 5,1% na participação da receita das chamadas internacionais, em decorrência de alternativas disponíveis na Internet para comunicação à distância.

Número de empresas de TIC cresce, mas participação do setor na economia diminui

O setor TIC brasileiro era formado, em 2006, por 65.754 empresas, que ocupavam 673.024 pessoas, sendo que, entre 2003 e 2006, houve um aumento de 18,3% no número de empresas e de 40,7% nas pessoas ocupadas. Em 2006, o faturamento líquido do setor atingiu R$ 205,9 bilhões; e o somatório do valor adicionado (VA) com o valor da transformação industrial (VTI)¹, R$ 82,1 bilhões, mostrando crescimentos de 47,4% e 38,1%, respectivamente, em relação a 2003.

Apesar desse crescimento, entre 2003 e 2006, a participação do setor TIC no total de empresas do país manteve-se estável, em, respectivamente, 2,4% e 2,5%; enquanto a participação do VA/ VTI em relação ao total da economia brasileira² mostrou recuo de 0,6 ponto percentual, saindo de 8,9% em 2003 para 8,3% em 2006. Isso porque o setor TIC mostrou crescimento nominal inferior (37,6%) ao verificado na média da economia (47,6%) entre os dois anos citados. Essa queda de participação pode ser explicada, sobretudo pelo setor de telecomunicações, que embora tenha apresentado crescido no período, este foi inferior ao crescimento dos demais setores da economia.

A receita líquida do setor TIC também manteve uma participação estável no total, em torno de 7,1%, de 2003 a 2006. Já a fatia do pessoal ocupado no setor foi a única a ter um ligeiro crescimento no mesmo período, de 2,6% para 3,0%. Os dados estão resumidos nas duas tabelas a seguir.

Setor TIC se concentra em grandes empresas e no Sudeste e Sul do país

O setor TIC brasileiro se mostra concentrado nas grandes empresas, tanto no que se refere ao pessoal ocupado quanto ao valor gerado. Em 2006, quase metade (48,2%) dos ocupados em TIC trabalhava em empresas com mais de 250 pessoas ocupadas. Em relação ao VA/VTI, a participação das grandes empresas era ainda maior (76,1%).

Separando-se as empresas por faixa de faturamento, 40,7% do pessoal ocupado no setor TIC em 2006 trabalhavam em empresas com faturamento maior que R$ 60 milhões, mas percentual próximo (37,8%) estava ocupado nas empresas de menor faturamento (até R$ 2,4 milhões). Já na análise do valor gerado, observa-se alto grau de concentração (77,2%) na classe de maior faturamento.

A produtividade (relação entre valor gerado e pessoal ocupado) das empresas com mais de 250 pessoas era, em 2006, 4,8 vezes maior que a das pequenas. Havia maior eficiência nas empresas com faturamento superior a R$ 60 milhões, pois sua produtividade superava em pelo menos três vezes a de todos os outros intervalos de faturamento. Isso ocorre porque as grandes empresas (tanto em pessoal ocupado quanto em faturamento) são responsáveis por uma proporção do valor maior que a do pessoal ocupado.

Em 2006, as atividades do setor TIC estavam concentradas na região Sudeste no que se refere ao pessoal ocupado (65,6%) e ao valor gerado (64,4%). Em segundo lugar, aparecia a região Sul, com 13,2% do pessoal ocupado e 11,6% do VA/VTI. As participações das outras regiões eram, respectivamente, as seguintes: Norte 7,2% e 9,6%, principalmente devido à Zona Franca de Manaus; Nordeste 6,2% e 7,4%; e Centro-Oeste 7,9% e 6,9%.

Em relação às atividades, as empresas de TIC se concentravam nos serviços, que mostraram ligeiro aumento de participação no setor, de 95,3% em 2003 para 95,6% em 2006. As empresas industriais representavam 3,3% do setor de TIC em 2003 e 3,0% em 2006. O comércio mostra menor importância relativa, embora com pequeno aumento de participação, de 1,4% em 2003 para 1,5% em 2006.

Em relação ao pessoal ocupado no setor TIC, também se verifica uma concentração no setor de serviços, que, em 2006, reuniam 71,1% do pessoal ocupado, enquanto na indústria essa participação era de 25,6%; e, o comércio continuava mostrando menor importância relativa (3,3%).

Atividades de informática reúnem 89,7% das empresas e 56,3% dos ocupados em TIC

Analisando as principais atividades do setor TIC, observa-se elevada concentração do número de empresas nas atividades de informática, embora ela apresente queda na participação, passando de 92,4% em 2003 para 89,7% em 2006. Em patamar bem inferior, aparece a atividade de telecomunicações, com 2,5% do total de empresas em 2003 e 3,7% em 2006.

A composição estrutural das atividades TIC no que tange ao pessoal ocupado revela também as atividades de informática como o segmento mais intensivo em mão-de-obra, com 56,3% do total do setor. Contribui para essa participação expressiva a forte presença de pessoal não-assalariado (proprietários e sócios, sócios cooperados e membros da família) que constituíram, em 2006, 24,4% do pessoal ocupado.

A indústria também merece destaque, uma vez que, em 2006, foi responsável por 25,6% do pessoal ocupado do setor TIC. O segmento de telecomunicações respondia por 13,5% do pessoal ocupado no setor TIC em 2006. Contudo, houve uma perda de participação gradativa, já que em 2003 ela era de 14,9%.

Mesmo com queda no salário médio, TIC remunera melhor que a média

O setor TIC apresentou uma queda real de 1,6% no salário médio mensal³pago entre 2003 e 2006. Mesmo assim, o setor pagava em 2006 (R$ 2.025,18) mais que a economia em geral (R$ 937,48). Tal fato se repetia nas atividades industriais (R$ 1.902,06 em TIC e contra R$ 1.337,93 no geral); comerciais (R$ 2.521,12 contra R$ 623,72); e de serviços (R$ 2.046,73 contra R$ 897,09).

Nos serviços TIC houve uma redução da remuneração média mensal, que passou de R$ 2.107,13 em 2003 para R$ 2.046,73 em 2006, numa perda acumulada real de 2,9%. Essa queda foi influenciada pelas telecomunicações, que ainda passam por um processo de reestruturação na gestão de pessoal, o qual se reflete em mais contratações, com menores níveis de remuneração. Apesar disso, as telecomunicações continuam a representar a maior remuneração média do setor TIC: R$ 3.315,26 mensais. Para as atividades de informática, verificou-se uma tendência contínua de crescimento salarial, de R$ 1.671,06 em 2003 para R$ 1.768,73 em 2006, um aumento real acumulado de 5,8%.

O setor TIC aumentou o seu custo do trabalho⁴de 28,0% em 2003 para 31,9% em 2006, mantendo-se, porém, abaixo do custo do trabalho para o total da economia, que saiu de 39,1% para 39,8 %.

Telecomunicações respondem pela maior parcela do valor gerado pelo setor TIC

Em 2006, o valor gerado pelo setor TIC atingiu o montante de R$ 82,1 bilhões mostrando crescimento nominal de 38,1% em relação a 2003 (R$ 59,4 bilhões), sendo dividido da seguinte forma entre os setores econômicos: 74,4% nos serviços, 23,0% na indústria e 2,6% no comércio.

As telecomunicações são responsáveis pela maior parcela de geração de valor do setor TIC, embora apresentem perda de participação, de 55,2% em 2003 para 47,8% em 2006. Por outro lado, as atividades de informática e as atividades industriais do setor TICaumentaram sua participação entre 2003 e 2006, de 23,6% para 25,6% e de 19,3% para 22,9%, respectivamente.

Cresce receita da comunicação sem fio

No setor de telecomunicações, no período de 2003 a 2006, a participação da receita do segmento de telecomunicações por fio caiu de 60,3% para 50,7%. Em sentido contrário, a participação do setor de telecomunicações sem fio apresentou crescimento de 34,1% para 43,2%, nesse período. Com menor participação na receita desse setor, também apresentaram crescimento serviços de Internet (1,9% para 2,3%) e outros serviços (2,0% para 2,4%).

Chamadas internacionais diminuem em razão de alternativas de menor custo na internet

No grupo dos serviços de telecomunicações por fio, respondiam pelas maiores receitas, em 2006, os serviços de telefonia fixo-fixo (30,5%), seguidos pelos serviços complementares de telefonia fixa (24,5%) e telefonia fixo-móvel (18%). Embora com menores participações, destacou-se nesse grupo, no período de 2003 a 2006, o crescimento de 2,9% para 5,6% na participação da receita do serviço de fornecimento de conexão para acesso à Internet. No serviço fixo-fixo, as chamadas interurbanas representavam 43,4% da receita em 2006, seguido pelas chamadas locais (37,9%). No período 2003-2006, houve redução de participação das chamadas internacionais (de 8,9% para 5,1%), em razão de alternativas disponíveis na Internet por menor custo. Outro destaque foi a tendência de crescimento das chamadas geradas em telefones públicos (de 8,5% para 13,6%), em decorrência do Plano Geral de Metas para a Universalização do Serviço Telefônico Fixo Comutado Prestado no Regime Público, instituído em 2003.

Serviço de celular pós-pago cresceu em detrimento do pré-pago

No setor de telecomunicação sem fio, os serviços de interconexão na telefonia celular (serviço inter-empresas de chamadas) respondiam, em 2006, por 27,6% da receita. Tinham participações importantes na receita de telecomunicações sem fio a telefonia celular pós-pago (27,1%), seguida pela telefonia celular pré-pago (11,6%) e pela venda de telefones celulares (13,5%). De 2003 a 2006, observou-se o crescimento do serviço de telefonia celular pós-pago, de 21,4% para 27,1%, em detrimento do serviço pré-pago (caiu de 17,9% para 11,6% na participação da receita de telecomunicações sem fio). No serviço pós-pago, as chamadas locais representavam, em 2006, 70,7% da receita.

Internet banda estreita tem queda acentuada enquanto banda larga cresce

No grupo de serviços relacionados à Internet, os provedores de acesso em banda larga concentravam 64,8% da receita, em 2006, seguido por outros serviços (16,1%) e agenciamento de espaço para publicidade (7,2%). No período 2003-2006, houve queda acentuada da participação dos provedores de acesso em banda estreita (de 26,2% para apenas 5,2%), enquanto os serviço de banda larga respondia por 49,1% da receita, em 2003, chegando a 73,3%, em 2005, seguida por pequena retração em 2006 (64,8%).

Softwares por encomenda respondem por mais de 30% da receita da informática

No setor de informática, o segmento de desenvolvimento de softwares sob encomenda concentrou mais de 30% da receita, entre 2003 e 2006, seguido pelo desenvolvimento, edição e licenciamento de softwares prontos para uso, que no período analisado na pesquisa, caiu de 19,0%, em 2003, para 16,7%, em 2006. Entre 2003 e 2006, teve destaque o crescimento de participação em receita do serviço de consultoria em tecnologia da informação, que passou de 10,4% (2003) para 15,0% (2006). No sentido contrário, o setor de manutenção de equipamentos registrou queda, passando de 7,7% de participação na receita, em 2003, para 4,9% em 2006.

Aumento de importações faz saldo de comércio exterior de TIC cair 30%

O estudo demonstra que enquanto o superávit do comércio exterior brasileiro como um todo quase duplicou a partir de 2003 até 2006, o déficit do comércio exterior dos produtos do setor Tecnologias de Informação e Comunicação aumentou em torno de 32%, no mesmo período, em decorrência do aumento das importações.

Entre 2003 e 2006, cresceu de 12,5% para 14,3%, a participação da importação dos produtos do setor em relação ao total do país, enquanto as exportações mantiveram-se estáveis com 3,2% de participação. Todas as categorias, exceto equipamentos de telecomunicações, foram deficitárias (importações superaram as exportações), com destaque negativo para as categorias dos componentes eletrônicos e dos computadores e equipamentos relacionados, que juntas representaram 85% do saldo comercial.

__________________________________________

¹O valor adicionado (VA) nas pesquisas anuais de Comércio e de Serviços é a diferença entre o valor bruto da produção e o consumo intermediário. Nesse caso, o cálculo é feito sem os ajustes metodológicos das Contas Nacionais. O valor da transformação industrial (VTI), da Pesquisa Industrial Anual – Empresa, é a diferença entre o valor bruto da produção industrial e os custos das operações industriais.

² Considerando as atividades industriais, de serviços e do comércio.

³ O salário médio mensal é calculado pela relação entre o total de salários, retiradas e remunerações e o total de pessoal ocupado dividido por 13 (12 meses mais 13º).

⁴ Corresponde à relação entre os gastos com pessoal e o valor da transformação industrial; no comércio e nos serviços, corresponde à relação entre os gastos com pessoal e o valor adicionado.

Comunicação Social
03 de abril de 2009

No tabuleiro do Maré tem…
Scrum, Olodum
XP, TDD, FDD, DDD e Dendê
Acarajé, Vatapá e programação em Par
Caruru e Kanban
Pelô, Lean e muita história pra contar.
Você não pode perder!

blog SEA tecnologia

A chamada acima é para o evento Maré de Agilidade que acontece essa semana, naturalmente, em Salvador. Seguem mais informações.

O grupo de usuários JavaBahia realiza em Salvador a segunda edição do evento Maré de Agilidade, em parceria com a Revista Visão Ágil e a SEA Tecnologia. O Serpro é um dos patrocinadores do evento.

Mini-cursos, palestras e discussões sobre as novas tendências em gerência de projetos e técnicas de desenvolvimento de software que constituem atualmente o grande diferencial de empresas como Apple, Google, Microsoft, Yahoo e Globo.com.

Participe deste encontro que debaterá temas como planejamentos realistas, adaptáveis a mudanças; software com qualidade real, dentro do prazo; equipes motivadas e produtivas; retorno rápido do investimento.
Palestras

28/03

• Práticas Ágeis
• Armadilhas do Scrum
• Gestão Lean
• Integração Contínua
• Cases Força Aérea e Serpro
• Painel Agile nas Organizações

26/03

• Gerenciamento Ágil de Projetos com Scrum (Esgotado)
• Desenvolvimento web ágil com RubyOnRails

27/03

• eXtreme Programming (XP) na prática (Esgotado)
• Gestão Ágil de Requisitos (Esgotado)

30 e 31/03

• Certified ScrumMaster

Inscrições

- A partir de R$70,00
- Preços promocionais para estudantes e membros do JavaBahia / PMI-Bahia!

Programação detalhada e maiores informações no site do evento.

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• List of Project Management Software na Wikipedia. Lista categorizada de ferramentas de gerenciamento de projetos. Segmenta combinações de ferramentas livres e proprietárias para desktop e web. Sinaliza para cada ferramenta os grupo de necessidades endereçadas: gestão de problemas, colaboração, gestão de recursos, etc. A vantagem para as outras listagens é que tudo está muito bem organizado e já com links para artigos dentro da própria wikipedia detalhando cada item, seja ferramenta ou categoria.
• Web2.0 Tools for Project Management é uma apresentação de Douglas Tokuno que está circulando bastante nos blogs e comunidades de GP. Vale a pena. É rápida, limpa, pode te dar um insight sobre solução web2.0 que você nem estava pensando sobre. Segue abaixo.

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estrutura de gerenciamento de projetos do estado do acre

Semana passada tive contato com este artigo^1. que conta o papel do gerenciamento de projetos como pilar para a transformação econômica em curso no Estado do Acre. Ótima referência para quem estiver estudando, implantando ou patrocinando gestão de projetos.

Ponto interessante do artigo é a contextualização histórico-econômica de qual emerge a implantação do gerenciamento de projetos. O texto também aborda metodologia, ferramenta, organização funcional, etc. Esta previsto para publicação na edição de março da revista Planejar Brasil.

NOTA: O gerenciamento de projetos, programas e portfólio, como se diz por aí, está “bombando” na administração pública, e os envolvidos começam a organizar redes de trocas de ideias. Quem estiver trabalhando em PMO de governo pode se inscrever no grupo “pmo-gov@googlegroups.com“, foi a midia por onde me chegou o arquivo.

1. Governo do Estado do Acre - SEPLAN/DEPAM. Autor: Gilberto Siqueira, Secretário de Estado de Planejamento do Governo do Acre - SEPLAN/AC. Co-autores: Jarbas Anute, Diretor do DEPAM, e Demétrios Batista, Claiton Souza e José Carlos Costa, Analistas de Planejamento do DEPAM.

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Uma das responsabilidades preliminares de um gerente de projetos é de construir o cronograma do projeto, atribuir as atividades do cronograma aos membros da equipe e informá-los que os mesmos são responsáveis pelas atividades e pela entrega das mesmas dentro das expectativas.

Delegar a responsabilidade aos membros da equipe para entregar as atividades dentro das expectativas é correto, mas você acha isso é justo? Vamos supor que você é um gerente de projetos e foi atribuído a um projeto depois que as estimativas para o cronograma e orçamento foram estabelecidos. Você poderá pensar que isto não é justo porque você não foi envolvido no processo de criação das estimativas. Também, você poderá achar que se você será o responsável pelo cronograma e pelo orçamento do projeto, você necessita ser envolvido na criação dos mesmos.

Agora que você entende o problema sobre a atribuição das atividades aos membros da equipe. Então, você acha justo atribuir a responsabilidade da execução das atividades aos membros da equipe sem que eles tenham participado do processo de estimação? A resposta é a mesma “Não”.

Há duas maneiras para evitar este problema e certificar-se de que os membros da equipe aceitarão as estimativas. A primeira é tentar envolver antecipadamente os membros da equipe no processo de estimação. Isso nem sempre é prático, mas às vezes é possível. (De fato, você poderá precisar da ajuda dos membros da equipe do projeto para criar realmente o cronograma e o orçamento do projeto.) Se os membros da equipe forem envolvidos no processo de estimação, os mesmos poderão se responsabilizar pela entrega das atividades dentro destas estimativas. (Se os membros da equipe não aceitarem a responsabilidade dentro das estimativas que eles mesmos ajudaram a criar, então você deverá se perguntar se as estimativas realmente são válidas.)

Por outro lado, em muitos projetos os membros da equipe do projeto não são atribuídos até que o cronograma e o orçamento do projeto estejam estabelecidos. As pessoas que criam as estimativas iniciais, fazem algumas suposições sobre o desempenho “médio” dos membros da equipe que serão atribuídos e criam as estimativas baseadas nessas suposições.

Neste caso é apropriado atribuir uma atividade a um membro da equipe e solicitar que o mesmo valide se as estimativas aparentam ser razoáveis ou não. Você não está procurando uma estimativa com um fator de 100% de confiança. Você está apenas tentando validar se a estimativa sobre o esforço, o prazo e o orçamento aparentam ser razoáveis. Se o membro da equipe concordar com as estimativas, então você poderá manter o mesmo como responsável pela entrega da atividade dentro dessas estimativas.

Naturalmente, quando você atribuir primeiramente as atividades aos membros da equipe, os mesmos poderão não saber o suficiente para responder se a estimativa é razoável ou não. Ele poderá necessitar de algum tempo e talvez ter que começar a trabalhar realmente na atividade para poder responder. Isso não é um problema. Neste caso, você atribui a atividade, junto com o esforço, o orçamento e o prazo final estimado. Então você solicita que o membro da equipe valide O MAIS CEDO POSSÍVEL se o trabalho poderá ser realizado dentro destas estimativas. Se o membro da equipe sentir que as estimativas estão imprecisas, o mesmo deverá fornecer uma estimativa mais realística. Como gerente do projeto, você deverá negociar com o membro da equipe para obter um acordo. Entretanto, quando você e o membro da equipe chegarem a um acordo, você poderá manter o mesmo como responsável pela entrega da atividade dentro das estimativas acordadas.

A chave deste cenário é que o membro da equipe deverá notificar o gerente do projeto O MAIS CEDO POSSÍVEL que a data final prévia é inaceitável. Não é aceitável que o membro da equipe espere faltar o prazo final para então, informar que as estimativas estão incorretas.

Estas duas abordagens são maneiras de manter os membros da equipe responsáveis por suas atividades, e da mesma forma ser justo, permitindo a eles discutirem sobre as estimativas e chegarem a um acordo. Uma vez que chegarem a um acordo, você poderá legitimamente manter o mesmo como responsável pela entrega da atividade dentro das estimativas acordadas.

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