Existiam muitos empreendedores investindo na “nova era”; alguns buscavam qualidade e profissionalismo, outros eram meros oportunistas. O desafio era selecionar em quem confiar; hoje algo mudou, mas continua existindo o desafio da seleção do fornecedor de tecnologia, seja para sistemas, aplicativos, equipamentos, e serviços.

Do lado dos compradores muito pouco mudou também, ou seja, muitos compradores continuam se considerando especialistas em tecnologia, mesmo não possuindo qualquer formação ou experiência no assunto. Continuamos a ver empresas selecionando tecnologias com base no conhecimento de alguns de seus colaboradores!

Desde que iniciei como consultor de empresas, na área de gestão estratégica e operacional me deparei com muitas empresas se arrependendo de decisões tomadas quanto à aquisição de tecnologia. Muitas outras que acreditavam ter aprendido com seus erros da primeira tentativa partiam para a segunda tentativa, e erravam novamente, ao menos eram erros novos!

Certa ocasião um cliente nos contratou para assessorar na seleção de uma solução para sua gestão administrativa, e recebeu numa das etapas finais do processo o nosso parecer indicando duas empresas habilitadas para que ele selecionasse uma. Ele nos confidenciou que sabia que ambas as empresas haviam gerado problemas em empresas de amigos e estava preocupado – garantimos que qualquer uma atenderia as necessidades dele.

Após a contratação do fornecedor a implantação transcorreu dentro do planejado (mesmo com os imprevistos normais) e o sistema entrou em funcionamento na data prevista com as funcionalidades mais importantes plenamente operacionais e com problemas operacionais menos críticos facilmente contornáveis. O cliente ficou satisfeito e reforçou a pergunta “Como deu certo para mim e não para os outros?”

A resposta foi: “O empresário sabe o que quer, o fornecedor sabe o que tem para oferecer, mas sempre falta quem explique a linguagem do negócio para a linguagem tecnológica, e defina o que será efetivamente usando e quando, e esse  foi o nosso papel no processo; explicando o que era necessário, o que era possível e o que se precisava para ter tudo funcionando!”

Mesmo nossa experiência não nos torna imune a problemas, mas modernas técnicas de gestão de projetos, conhecimento das necessidades operacionais e estratégicas das empresas e das capacidades da tecnologia atual nos permitem minimizar os problemas e garantir que o que é prioritário para o negócio esteja em ordem.

A GHERPELLI Consultoria e a SANNA Consultoria Empresarial estão constantemente atualizadas com relação às mais modernas técnicas de gestão estratégica e operacional, assim como dos recursos tecnológicos disponíveis para as empresas dos mais diversos segmentos.

Este tema veio a tona com a reportagem publicada pelo IDG que reproduzo à seguir.

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Consultoria aponta 5 requisitos para escolher fornecedores de tecnologia

Por CIO/EUA - Publicada em 10 de julho de 2009 às 17h36

Relatório da consultoria Forrester indica as cinco melhores práticas de negociação para empresas na escolha de software.

Adquirir um sistema, seja ele ERP (de gestão corporativa), CRM (de gestão do relacionamento com os clientes) ou, BI (inteligência de negócios) é mais uma atividade no escopo das obrigações da área de Tecnologia da Informação. “Mas dentre todas as aquisições realizadas pelas companhias, a operação de compra de soluções tecnológicas representa a que traz mais dificuldades às empresas”, diz Ray Wang, vice-presidente e diretor de análise da Forrester Research.

Mesmo colocando de lado o estresse gerado pela negociação com fornecedores, a complexidade das novas ofertas (como SaaS - software como serviço - e virtualização, por exemplo), somada às mudanças constantes no mercado de fornecimento de tecnologia da informação, torna a aquisição ainda mais difícil. E é nisso que a empresa de pesquisas se baseou para elaborar a segunda versão de relatório que indica as melhores práticas de negociação entre as empresas envolvidas.

“Antes de assinar um contrato, os gestores devem negociar cinco quesitos com seus fornecedores”, comenta Wang, que complementa: “São eles: seleção, implementação, utilização, manutenção e migração para novas versões”. Segundo o especialista, CIOs e outros profissionais ligados à tecnologia e negócios devem incorporar essas etapas aos relacionamentos com fornecedores e estratégias de contratação.

Estes são os cinco pré-requisitos que as companhias devem exigir antes de efetuar uma aquisição de software:

Seleção: suporte de operação e para novas versões do software;

Implementação: fornecedores devem provar que executivos confiáveis estão por trás do negócio;

Utilização: permissão para que os clientes compartilhem uns com os outros as modificações que realizaram na solução;

Manutenção: exigência de que fornecedores busquem melhores opções de suporte para a companhia;

Migração: possibilidade de evolução para outras versões do mesmo software sem custo ou estresse.

Por que tudo isso é importante? De acordo com Wang, agora é a hora de as empresas buscarem a reestruturação de suas operações para resolver problemas gerados no passado e ganhar fôlego para crescer. “A maneira como elas se relacionam com os fornecedores é determinante para o sucesso dessa fase de mudanças nas companhias”.

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Uma série de artigos estão sendo publicados sobre o assunto e não tenho por objetivo tratar aqui do assunto propriamente dito, mas de como os empresários devem ver estes artigos.

Muitos artigos são traduções de pesquisas feitas na Europa ou nos EUA, com estatísticas destas regiões, que diferem muito da realidade no Brasil.

Os pontos que mais chamam a atenção são quanto qualidade e disponibilidade de infra-estrutura e de mão-de-obra especializada.

Com relação a infra-estrutura há de se considerar que algumas regiões do Brasil ainda carecem de acesso confiável à Internet, que passa a ser um limitador importante em processos de virtualização. Em contra partida a mão-de-obra especializada é encontrada mais facilmente nos grandes centros e neste caso a virtualização ajuda a levar esse profissional às áreas mais distantes.

Nas regiões mais afastadas dos grandes centros é comum identificar empreendedores que querem ter sob seu comando a estrutura inteira de que necessitam, assim como estoques altos de itens importantes, como forma de se prevenir quanto a desabastecimento que pode afetar seu negócio. Nestes casos falar em virtualização é quase um crime.

Cada negócio possui um perfil que identifica a viabilidade ou não de se pensar em virtualização. Há inclusive a opção de virtualizar apenas parte da TI. O importante é avaliar a disponibilidade do serviço e o quanto ele afeta o negócio caso venha a faltar, e se essa falta tende a ser maior ou menos que na opção de TI própria.

Muitos artigos podem ser encontrados na web, mas fica a recomendação para prestar muita atenção nas premissas de cada pesquisa, uma vez que pequenas variações podem comprometer a decisão a ser tomada.

Claro que uma consultoria sempre pode alertar quanto a detalhes que podem passar desapercebidos, e é nisso que a GHERPELLI Consultoria foca parte de seus serviços. Faça um contato para avaliarmos a possibilidade de assessorar numa análise de custo x benefício x risco!! Viste nosso site e faça contato conosco sem compromisso.

Não apenas os cuidados com os equipamentos e instalações, mas com as atualizações dos aplicativos e sistemas de gestão passaram a ser objeto de um planejamento meticuloso para evitar comprometer o caixa e os resultados da empresa.

Não se pode deixar de considerar que a crise afeta tanto as empresas compradoras quanto as fornecedoras, fazendo com que novas situações comerciais comecem a ser criadas. Esse é um ponto que vai exigir um mente aberta na negociação.

Algumas dicas que foram colocadas num artigo sobre como cortar custos de software publicado pela ComputerWorld merece leitura. Na seqüência apresento os pontos com alguns comentários pessoais…

1. Prestar atenção à guerra de preços – Com a crise apertando todos os fornecedores, as ofertas aumentam, e sempre que se disser que um fornecedor oferece uma solução mais barata, a concorrência corre para cobrir. O cuidado nessa hora é de que o “desconto” não acabe levando a  a compra de um “mico” (será entregue algo que está longe de ser o que se esperava, e ai vem a briga que sempre acarreta em perda de tempo e dinheiro)
2. Considerar – com cuidado – reduzir custos com manutenção – Essa é uma recomendação que deve ser tratada com muito cuidado e pesando muito as conseqüências, afinal de contas é necessário avaliar o que a empresa sofrerá no caso de precisar, e não possuir, de uma manutenção emergencial. O melhor caminho é buscar renegociar, de forma a garantir que o que for crítico esteja seguro.
3. Abrir o jogo na negociação – Ter no seu fornecedor um parceiro e não um inimigo é a filosofia neste ponto. Dizer quais as condições que pode honrar e que seriam ideais para fazer o negócio pode facilitar a negociação quando o fornecedor não tiver problemas em atender ao proposto. Considere que o fornecedor dificilmente saberá qual a forma comercial que menos impactará no seu negócio!
4. Outros benefícios – Esse é o cerne de uma negociação bem sucedida! Quando a negociação do preço e das condições de pagamento estiverem exauridas, é o caso de avaliar os benefícios, ou “brindes”, que podem fazer parte. Treinamentos, serviços esporádicos (manutenção preventiva) ou outros benefícios que possam estar ociosos no fornecedor e que “não custa” oferecer cordialmente, ou a custo reduzido…
5. Considere novos modelos de acordos – Com a crise os fornecedores criam intensamente novos modelos de prestação de serviço, venda e de cobrança de licenças; é importante verificar constantemente se não há uma nova modalidade que seja mais adequada ao seu negócio.
6. Procure alternativas – Algumas soluções alternativas mais econômicas podem ser obtidas quando se observa o que o mercado está usando. Acompanhar publicações da área, analisar o que parceiros usam, e até mesmo ver o que a concorrência está usando. Cuidado apenas no que se perde, uma vez que são poucas as situações em que a redução de custo não traz a perda de alguma funcionalidade
7. Fornecedores menores como alternativos – Não é sempre que o menor é mais barato, pode ser sim mais adequado às necessidades, mas muito cuidado – milagres são raros!

Se a empresa que busca investimentos enxutos de TI não dispuser de profissionais próprios que entendam da complexidade tecnológica envolvida é recomendável buscar apoio em empresas de consultoria especializadas, o retorno do investimento nestes serviços especializados poder ser até mesmo objeto da negociação do serviço…

Desejando mais informações quanto a estas assessorias consulte os sites da SANNA Consultoria Empresarial ou da GHERPELLI Consultoria.

O conselho de administração dita a missão da empresa, e valida as metas a serem atingidas pela gestão da empresa, nesta situação o principal executivo passa a ter de ser aprovado por este conselho e pode ou não um membro da família. Nos casos em que este executivo não atender às expectativas ele será “profissionalmente” afastado, eliminando o problema de lidar com esta situação de forma pessoal.

Os conselhos de administração são formados normalmente pelos membros da família (herdeiros) e em alguns casos por pessoas que notoriamente agregam à tomada de decisão suas bagagens profissionais, mesmo não sendo membros da família.

A disponibilidade de informações gerenciais confiáveis tanto para a equipe de gestores como para os membros do conselho é fundamental para manter o bom andamento da empresa. Estruturar essas informações é de vital importância e a maioria dos sistemas de gestão atuais estão prontos para atender a esta necessidade, mas o importante é definir claramente as informações que serão disponibilizadas para cada “publico”, e é neste momento que a GHERPELLI Consultoria e a SANNA Consultoria Empresarial assessoram tanto as equipes de TI como os gestores e os conselhos quanto a quais informações devem estar disponíveis para cada grupo de usuários.

Um artigo sobre a sucessão de empresas que vale a leitura é reproduzido a seguir, boa leitura.

É preciso focar a perpetuação do negócio

Com os métodos de governança familiar, é possível aliar os interesses patrimoniais da família às demandas de crescimento da empresa, afirma o consultor Jairo Gudis

Com frequência, as famílias empresárias se veem diante de um árduo desafio: separar, de forma harmônica, os interesses ligados ao crescimento de seu patrimônio daqueles interesses que têm a ver com a continuidade dos princípios, dos valores e da cultura familiar. O conhecido modelo tridimensional "propriedade-família-gestão", desenvolvido e aprimorado desde a década de 80 por Harvard, enseja considerações relevantes para se equacionar esse conflito. É uma forma de agregar valor ao patrimônio e pavimentar os caminhos para a perpetuação do negócio - sem se esquecer da preservação da família propriamente dita.

Todos nós nascemos herdeiros de um patrimônio, independendente da sua grandeza. Tal patrimônio provém da transformação em realidade dos sonhos dos fundadores - que constituem a primeira geração dos negócios em família. Não devemos, contudo, confundir o "ser herdeiro", que é uma condição natural, com o "ser sucessor", que é uma conquista oriunda da competência, da visão empresarial e da vocação para o negócio. O compromisso com a continuidade e pulverização do poder e do controle a partir das gerações seguintes exige uma hábil administração dos conflitos de interesse.

Como equacionar os conflitos de interesse entre as gerações familiares e, ao mesmo tempo, agregar valor ao patrimônio e perpetuar o negócio? A experiência comprova que o melhor caminho consiste em construir normas de relacionamento entre as partes, as chamadas "regras do jogo". Tais normas devem ser instituídas no momento em que os conflitos de interesse ainda são administráveis - isto é, antes que eles se intensifiquem e conduzam os negócios a situações intransponíveis.

Cada família deve construir o seu próprio caminho. Não existe um modelo "ideal" que possa ser aplicado de forma genérica. Entretanto, é preciso ter em mente que o foco das relações familiares e a preservação dos seus princípios e valores se concentram no negócio. A empresa de controle familiar não depende da família; a família é que depende da empresa.

Os mecanismos mais utilizados na construção dos pactos societários - ou dos acordos entre proprietários e herdeiros - compreendem os processos de governança familiar. Com eles, constituem-se os diferentes níveis de tomada de decisão, separando-os por fórum ou órgão a ser constituído. Os temas relativos à família ficam vinculados ao "Conselho de Família", compreendendo a formação e desenvolvimento de herdeiros, serviços a serem prestados aos familiares e a gestão de seus respectivos patrimônios e investimentos.

Já o processo de tomada de decisões, tanto estratégicas como operacionais, entra na pauta do Conselho de Administração, no qual os proprietários do negócio são representados por um núcleo familiar - que se manifesta pelo voto. Opcionalmente, também podem participar conselheiros externos independentes, capazes de ajudar os sócios/acionistas com recomendações baseadas em experiências profissionais.

Para atender às expectativas dos acionistas, a gestão do negócio tem de seguir à risca a orientação estratégica estabelecida pelo Conselho de Administração. Assim, pouco importará se o principal executivo da empresa for membro da família ou um profissional de mercado. De qualquer forma, ele estará alinhado aos interesses do Conselho de Administração. Assim, é possível minimizar conflitos de interesse em família e colocar todo o foco no negócio - e em sua continuidade.

Jairo Gudis - Conselheiro independente em empresas de controle familiar e consultor em Governança Corporativa e Familiar; cofundador do Capítulo Sul do IBGC

Fonte: Amanha.com.br

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Quanto a se ter uma receita mágica para se obter sucesso na gestão de projetos seria dizer que existe uma fórmula perfeita, a qual não é usada pois nem todos buscam o sucesso!

Como as consultorias precisam vender seus serviços, e este tipo de assessoria não é embalado e colocado numa prateleira de mercado, são criados conceitos que são formatados de forma a transmitirem a idéia aos potenciais clientes.

Pois bem, um dos pacotes que existe para garantir o sucesso na gestão de projetos é o “Q.X. - Quociente de execução”, criado pelo guru norte-americano Stephen Covey. Para medir o Q.X., é feita uma avaliação abordando os seguintes aspectos da relação entre o líder e sua equipe:

1. Existe clareza quanto as metas, ou seja, se todos sabem o que estão buscando?
2. O líder conseguiu passar para todos o que é necessário fazer para atingir as metas?
3. Comprometimento da equipe com as tarefas que são colocas pelo líder.
4. Qualificação técnica necessária para desenvolver suas atividades.
5. Espírito de equipe, as pessoas confiam umas nas outras?
6. Responsabilidade, verificando se as pessoas estão sendo devidamente cobradas em relação a suas metas.

A partir desses seis fatores, é possível chegar a um diagnóstico sobre qual é a capacidade de execução de um líder.

Existem situações em que uma empresa verifica que um projeto especial é muito específico e que a liderança que se faz necessária não está disponível em seus quadros. Nestes casos a alternativa pode ser a contratação de mais profissionais, ou de uma empresa de consultoria para gerir esses projetos especiais, e até mesmo executar algumas das tarefas, aliviando a carga sobre o pessoal da empresa.

A assessoria externa é mais uma peça que pode se encaixar na estrutura da empresa de forma a aumentar a capacidade de realização e de sucesso na gestão de projetos.

Esta é mais uma atividades que é desenvolvida pela GHERPELLI Consultoria, e pela SANNA Consultoria Empresarial, e que tem tido sucesso em todas as empreitadas até hoje. Se tiver interesse em mais informações não deixe de entrar em contato (os sites possuem indicação de como fazer os contatos).

Sucesso!!!

Neste momento de crise as soluções de gestão passam a ser um investimento que pode diferenciar a empresa que sobreviverá ou sucumbirá, afinal de contas a agilidade na gestão operacional e estratégica será determinante para fazer frente a concorrência na luta pela sobrevivência.

Vale a pena a leitura da reportagem de feita por Rodrigo Caetano, repórter do COMPUTERWORLD, com Maurício Prado, gerente geral da divisão de Business Solutions da Microsoft, tratando sobre o crescimento e estratégias da gigante.

Quem estiver pensando em implantar ou trocar o sistema de gestão não deve deixar de dar atenção a mais esta opção.

Segue a reportagem:

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Microsoft: PMEs não estão imunes à crise, mas investimentos devem continuar

Empresa continua a apostar no segmento de ERP e afirma que cresceu 4 vezes mais do que o mercado em 2008.

Por Rodrigo Caetano, repórter do COMPUTERWORLD

A crise financeira não muda os planos da Microsoft para o mercado de ERP, principalmente no que diz respeito às médias e pequenas empresas. Assim como as outras grandes empresas de aplicativos, Oracle e SAP, a desenvolvedora do Windows e do Office aposta na facilidade de implementação e no baixo custo das soluções para crescer neste mercado.

Praticamente monopolista nos mercados de sistemas operacionais para usuários finais e ferramentas de produtividade, a empresa ainda não deslanchou no segmento de sistemas de gestão (ERP). De acordo com pesquisa feita pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), a Microsoft divide com diversas empresas menos de 20% deste mercado, liderado pela Totvs, seguida de SAP e Oracle.

Entretanto, segundo Maurício Prado, gerente geral da divisão de Business Solutions da Microsoft, a empresa fez avanços significativos no ano passado. “Nossa taxa de crescimento foi quatro vezes maior do que a do mercado”, afirmou o executivo.

A receita da companhia para conquistar clientes não difere muito de suas concorrentes: facilidade de implementação, sistemas pouco customizáveis e de baixo custo. Por outro lado, a Microsoft pode se beneficiar do fato de ter 97% do mercado de sistemas operacionais no cliente e 92% do segmento de ferramentas de produtividade, segundo a pesquisa da FGV.

De acordo com Prado, não é possível afirmar que o segmento de médias e pequenas está imune à crise financeira. “Muda toda a perspectiva de mercado”, diz. Mas, apesar das dificuldades, “as empresas não podem parar de investir”, explica o executivo.

Além disso, também surgem novas oportunidades. Segundo o gerente, também entre as grandes empresas a Microsoft está conseguindo crescer, mordendo um pedaço deste mercado amplamente dominado pela SAP, principalmente, e pela Oracle.

Outro obstáculo que precisa ser superado na luta pelas médias e pequenas é a escassez de crédito. Nesse sentido, a empresa, que mantém parceira com a financeira Finasa, pertencente ao Bradesco, está preparando novidades a serem anunciadas em breve.

Em relação aos parceiros e revendas, segundo Prado, os planos são de ampliar a capilaridade nos próximos seis meses, com destaque para as regiões Norte e Nordeste e para o interior de São Paulo.

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O artigo completo “Vender é manter relação de confiança” do Júlio Augusto Vidotti que tem 28 anos no mercado tecnológico, é diretor-executivo da BPsolutions, distribuidora de tecnologias e soluções para automação e negócios e escreve mensalmente no Reseller Web, pode ser lido completo clicando aqui.

Segue o trecho que destaco:

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A carência de conhecimentos específicos e técnicas de negociação está fazendo com que os profissionais de vendas foquem, cada vez mais, suas vendas em preço e prazo de pagamento, pois não conseguem valorizar os benefícios dos produtos ou serviços que têm em suas mãos para vender. Vender para muitos significa tirar pedido ou ficar esperando que o cliente tome a decisão pela compra.

Mas vender não é isso! Vender é desenvolver uma relação de confiança, acompanhar o projeto de ponta a ponta, demonstrando interesse, procurando conhecer melhor as necessidades e o negócio do cliente e, principalmente, ajudando o cliente a encontrar a solução para seu problema.

Não podemos esquecer que uma boa venda é aquela em que ambas as partes realizam um bom negócio. Ficam satisfeitos o cliente, por poder atender suas necessidade, e o fornecedor, por entregar o produto ou serviço com margens satisfatórias e conquistando mais uma referência no mercado.

Neste caso, o conceito de caro ou barato não existe, e o que fica é a satisfação do preço justo pela qualidade dos produtos, pela confiança dos serviços e o comprometimento do fornecedor

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Mais ou menos, afinal em 22/jan já vivemos 6% do “ano novo”, e o que conseguimos fazer do que nos propusemos para o “ano novo”?

Notamos que em muitos casos, infelizmente, o avanço não permitirá cumprir a agenda até o final deste ano, com sorte pode ser que se consiga somente no final do próximo ano!

No caso dos executivos constata-se que a maioria aplica seu tempo resolvendo problemas urgentes, mas não vitais para a empresa, fazendo com que os assuntos realmente importantes fiquem urgentes num futuro próximo, criando assim um ciclo.

É importante, se não vital, quebrar esse ciclo e definir claramente quanto do tempo se aplicará em cada tipo de atividade, só assim as organizações atingirão a excelência operacional tão desejada.

O artigo reproduzido a seguir, foi publicado no site Amanhã, e merece uma rápida leitura (para não tomar muito do tempo em sua agenda!!!). Boa leitura.

Agenda lotada de tarefas irrelevantes

Estudo afirma que 60% do tempo diário dos executivos é dedicado a tarefas pouco estratégicas, como preenchimento de relatórios

Os executivos gastam tempo demais resolvendo problemas urgentes, mas não vitais para a companhia. Esta é a conclusão de uma pesquisa feita com funcionários de mil empresas no mundo todo. O estudo, chefiado pelo especialista em liderança Stephen Covey, afirma que 60% do tempo diário é dedicado a tarefas pouco estratégicas, como preenchimento de relatórios. Outros 25% são usados para resolver questões urgentes e importantes - crises inesperadas, por exemplo. Só 15% da agenda é ocupada por rotinas que os organizadores do estudo consideram realmente importantes.

Na visão de Covey, o ideal é que 65% do tempo envolva atividades de grande relevância, mas não prementes, como planejamento e busca de novas oportunidades de negócio. Outros 20% deveriam ser deixados para tarefas importantes e urgentes. O resto - apenas 15% do tempo - serviria para os pequenos abacaxis do dia-a-dia.

Por: Redação de AMANHÃ

Que possamos vencer os desafios que virão e cada vez mais evoluirmos juntos como empresas, e principalmente como pessoas!

A GHERPELLI Consultoria aos clientes, parceiros e colaboradores um

feliz Natal e um próspero 2.009

Com base nesta teoria é que as ferramentes de BI (business intelligence = inteligencia de negócios) ganham força, mas encontram como barreira ambientes em que as estruturas básicas de gestão ainda não se encontram boas o suficiente para permitir a aderencia das soluções de BI.

Novamente haverá uma corrida para ajustar sistemas, procedimentos e implementar ferramentas de BI para tentar evitar o impacto de uma nova crise anunciada.

A GHERPELLI Consultoria e a SANNA Consultoria Empresarial, estão já prontas para atender a esta demanda por assessoria na revisão de sistemas de gestão e implantação de soluções de BI. Acesse nossos sites e não deixe de entrar em contato para podermos avaliar como poderemos ajudar.

A seguir reproduzo artigo comentando da expectativa com relação a adição de BI publicada no portal da Reseller Web.

Microstrategy aposta na crise para impulsionar adoção de BI

por Felipe Dreher - IT Web - 05/12/2008

Flávio Bolieiro, vice-presidente da companhia para América Latina, diz que os impactos da turbulência econômica não foram sentidos

A Microstrategy acredita que a turbulência econômica pode dar um “empurrãozinho” para as empresas adotarem sistemas de business intelligence (BI). Na equação de Flávio Bolieiro, vice-presidente da companhia para América Latina, a crise atual é a soma de oportunidade e risco. Desta forma, quem tiver informações mais precisas para explorar as potencialidades, pode sair beneficiado.

Questionado sobre um possível crescimento acentuado na procura por ferramentas de BI nesses três meses de crise, o executivo salienta: “Ainda não vimos nenhum aumento, mas também não houve queda”. Pelas contas de Bolieiro, a Microstrategy conquistou cerca de 15 clientes ao longo de 2008 e tem mais quatro contratos que devem ser fechados até o final de dezembro. Com os novos negócios, a fabricante fechará o ano com 200 empresas na carteira e uma evolução do faturamento entre 8% e 10% sobre 2007.

Dentre os projetos fechados nesse período econômico confuso, o executivo cita um negócio fechado com a Loma Negra - subsidiária argentina da Camargo Corrêa para produção de cimento - que viu na ferramenta de BI uma forma de melhorar os resultados. Usuária de ERP da SAP, a companhia adotou o sistema da Microstrategy para extrair e analisar informações, projetando estratégias.

Em contrapartida, Bolieiro revela que a incerteza no cenário macroeconômico fez com que outra empresa argentina, que atua no setor de óleo e gás, postergasse um projeto. “Se os empresários soubessem o tamanho exato da crise estariam mais confiantes para investir”, acredita.

Os momentos distintos ilustram o atual momento para a indústria de TI. Com vistas às oscilações, o presidente projeta que começo de 2009 seja calmo, ainda em “compasso de espera”. Mas o volume de projetos tende a ganhar corpo no segundo semestre, com cenário mais estável. Para impulsionar negócios, o executivo diz que a Microstrategy tem US$ 100 milhões em caixa.