Le télétravail est, tout au moins en partie, la réponse à nombre de maux. Tout d’abord à la nécessité de pouvoir travailler de partout (et pas uniquement de chez soi). Ensuite à une préoccupation qui veut que l’on fasse la chasse aux transports inutiles. Qu’ils soient à la charge  de l’entreprise (déplacements professionnels) ou du collaborateur (moins de stress), un bon discours qui touche à la fois le porte monnaie (dépenses) et la bonne conscience (protection de l’environnement) fait de l’informatique (forcément verte) et de ses outils de travail à distance un remède à la fois économique et sociétal aux maux de ce monde. Et il y a de quoi y foncer tête baissée.

Oui mais voilà, l’équipe virtuelle, conséquence évidente du télétravail, n’est pas la panacée. Croyez moi, d’ailleurs, il n’y a pas d’équipe virtuelles. Il n’y a que des équipes réelles qui travaillent à distance, le reste n’est que de la littérature. Les outils informatiques permettent à des équipes de s’affranchir de barrières liées au temps, à l’espace, au caractère autonome de l’emploi du temps de chaque membre. Mais encore faut il qu’il y ait équipe. Et une équipe ça peut travailler à distance mais ça se crée et ça s’entretient par des vraies rencontres. La qualité et l’efficacité du travail collaboratif distant sont directement proportionnels à la fréquence et la qualité des moments de rencontres “réels”.

Les outils de travail à distance sont un palliatif à l’impossibilité de travailler ensemble, au même moment, au même endroit. Les outils sociaux ont pour valeur ajoutée de donner davantage de qualité à la relation à distance ce qui minimise, sans les supprimer, les inconvénients de l’éloignement. Mais le travail d’une équipe et le besoin de cohésion propre à l’entreprise ne peuvent se satisfaire d’une relation 100% à distance qui s’avère contre productive sur le long terme. Il semblerait d’ailleurs que des entreprises qui avaient fait le choix du tout virtuel commencent à faire machine arrière. A l’inverse, un exemple de réussite nous viens (une fois encore) de chez Cisco mais à y regarder de plus près, le télétravail n’est appliqué que 2 jours par semaine. Peut être qu’une dose plus élevée entrainerait des effets de bord.

Il est des choses qui ne se font, des problèmes qui ne se résolvent que par un vrai contact. Il en est d’autres qui ne peuvent naitre sans qu’il y ait eu une discussion, un échange de regards, une poignée de main au préalable. C’est vrai dans une certaine mesure sur le web, ça l’est encore plus dans l’entreprise.

Faire de l’entreprise le seul et unique lieu de travail possible est totalement contre productif tant économique qu’humainement. On doit pouvoir travailler de partout pour faire face à toutes les contraintes de la vie professionnelle voire de la vie privée. Et cela sans même compter l’impact environnemental. Mais croire qu’on obtiendra le même résultat avec des gens qui ne se voient que rarement voire n’ont jamais été présentés “réellement” est illusoire. La vérité est entre les deux et relève d’une réflexion qui ne se peut se faire à la légère sans se laisser aveugler par la mode du moment. “Laver vert” c’est bien, lessiver le capital humain et la cohésion ça l’est moins.

Il est aujourd’hui possible de faire fonctionner des équipes à distance. Mais pour cela encore faut il avoir des équipes.

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C’est pour remédier à cela et pour créer une journée de rencontre à la fois riche et conviviale que XWiki et Silicon Sentier ont décidé d’organiser Co-Lab le 3 juillet prochain à la Cantine à Paris. Il reste encore quelques places pour s’inscrire et terminer juin (ou commencer juillet) en bonne compagnie autour d’un sujet qui nous passionne tous.

XWiki et Silicon Sentier organisent un événement sur la collaboration en entreprise, CO-LAB, qui fera intervenir des entreprises et plusieurs experts français du domaine.

Cette journée doit permettre aux participants qui envisagent de mettre en place des outils collaboratifs au sein de leur organisation d’obtenir des réponses concrètes sur les bonnes pratiques et les clés du succès…

La journée débutera par une présentation du marché et des retours clients et se poursuivra avec des ateliers où l’échange et la co-construction seront à l’honneur :

• 8h30-9h00 : Accueil des participants
• 9h00-9h30 : Introduction (Anthony Poncier, IDRH)
• 9h30-10h15 : Retours d’expérience XWiki et Personall
• 10h15-10h45 : Pause café
• 10h45-11h30 : Retours d’expérience blueKiwi et Revevol
• 11h30-12h : Table ronde (animée par Anthony Poncier, IDRH)
• 12h-13h : déjeuner
• 13h-17h : Ateliers et présentation des solutions partenaires
• 17h-18h : Cocktail

L’après-midi, trois types d’ateliers se dérouleront en parallèle :

• Un atelier où les partenaires (XWiki, Revevol, Personall et Bluekiwi) présenterons à tour de rôle leurs solutions,
• Un atelier où différentes thématiques seront successivement abordées par des experts,
• Un atelier ouvert où les participants pourront proposer des sujets qui leur semblent importants, non abordés dans les ateliers thématiques.

Au programme des ateliers thématiques :

• Mesurer la valeur d’une plateforme communautaire (Sten Pittet, Etheryl)
• Quels types d’outils collaboratifs pour quel type de collaboration ? (Fabien Lair, Next Modernity)
• Les étapes de la mise en place d’un projet collaboratif (Alain Garnier, Jamespot)
• Adoption et dissémination des pratiques collaboratives. Facteurs de succès et freins (Miguel Membrado, Kimind)

Pour en savoir plus sur le programme complet sur le site de l’événement.

Pour les inscriptions (participation payante), rendez-vous ici. Attention, le nombre de places est limité.

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Je suis rapidement arrivé à la conclusion qu’un tel modèle ne pouvait s’appliquer à l’entreprise.

Car finalement, modéliser le web social revient à modéliser le web lui-même. En effet, le web social est la vocation profonde du web. A sa naissance le web avait vocation a devenir ce qu’il est en train de devenir. Analyser le web social revient donc à pratiquer une analyse à deux niveaux : la technologie et les comportements. Ce que me rappelait justement Jeremiah en me disant que son rapport visait les comportements individuels, pas les entreprises. Ces dernières ayant le choix entre sauter dans le train ou rester à l’écart.

Par contre si le web social est le devenir naturel du web, l’entreprise sociale n’est pas le devenir naturel de l’entreprise. Nul besoin d’une démonstration trop longue : ce qui s’est passé, se passe et va se passer sur le web est sous-tendu par l’attirance naturelle de l’internaute vers certains comportements. Ces comportements, même lorsqu’ils sont rendus nécessaires par des nécessités de performance organisationnelle, même lorsque l’entreprise donc enfin les promouvoir, sont tout sauf naturels au sein des organisations.

Disons, en résumant, que si on ne fait rien le web deviendra social. A l’inverse, pour que l’entreprise le devienne il faut beaucoup d’efforts. Si on considère que les membres d’une entreprise (ou de toute forme d’organisation) et les internautes ne sont qu’une seule et même personne, la question vient, une fois encore, de variables externes qui ne sont ni les hommes ni la technologie mais ce qui les conditionne.

On peut bien sur analyser la composante sociale de l’entreprise. Ce qui revient presque à analyser son rapport au web comme je l’ai fait dans un précédent billet. Mais cela demeure incomplet dans la mesure où si le web social est une tendance naturelle, ici il s’agit d’une tendance pilotée, voire provoquée. L’un décrit une évolution inéluctable, l’autre une évolution à construire.

Analyser la construction de l’entreprise sociale n’a donc qu’un intérêt limité car elle n’est qu’une nouvelle couche de l’entreprise existante. C’est ce que je détaillais ici et qu’Andrew McAfee a également exprimé à sa manière il y a peu : l’important n’est pas tant de décrire le phénomène en lui même que d’expliquer en quoi il remplacera une partie de l’existant et en quoi il s’articulera avec la partie de l’existant qui demeurera. Ainsi que, puisque qu’il ne s’agit pas d’une évolution naturelle, quand bien même elle serait nécessaire, de ce qui fera que la transition d’une phase à l’autre s’effectuera. Un schéma a beaucoup trop d’entrées pour être lisible et compréhensible, notamment parce qu’il s’adresse non pas aux experts qui phosphorent sur le sujet mais à ceux qui justement ne le comprennent pas et veulent en saisir la mécanique. Je vous conseille également l’article de Tom Davenport qui met en exergue les qualités non du 1.0 ou du 2.0 mais du 1.5. Mais le mot “littéraire” pour 1.5 n’est il pas “articulation” ?

Il conviendrait donc de trouver un axe indiscutable et de construire le reste autour. Je persiste à penser que l’angle “production” envisagé ici est une piste qui mérite d’être creusé. En le remettant en perspective avec ce que je disais là sur l’organisation orientée service et avec un brin de simplification on devrait arriver à quelque chose de cohérent. La prochaine étape aura donc deux axes : réconciliation (trouver les dénominateurs communs, le liant culturel) et articulation (comment on passe opérationellement d’un mode de travail à l’autre en fonction du besoin).

A suivre…

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En effet :

• il s’agit de l’assimilation en interne de quelque chose d’externe, chose jamais aisée culturellement. Et ce d’autant plus que cela a un impact sur les compétences à réunir dans l’entreprise.

• il s’agit, pour la première fois, de l’assimilation par l’entreprise de quelque chose de grand public alors que jusqu’à présent c’était l’entreprise qui était la locomotive pour des technologies qui ensuite se diffusaient dans le grand public.

• l’assimiliation, technologique dans un premier temps, s’est ensuite doublée d’une évolution des usages. Sauf que l’entreprise ne connait que peu le mot usages, elle a, comme nous l’avons vu ici des méthodes, a priori normées. L’idée même qu’on puisse y toucher crée un reflexe d’autodéfense. Ajoutez à celà un volet comportemental et vous comprendrez toute la difficulté de la chose même si l’idée qu’on se fait a priori des choses est souvent largement exagéré par rapport à la réalité. Et cela même si, au final, tout cela permet à l’entreprise d’être plus en phase avec les exigences de son environnement économique et concurrentiel.

Voici donc comment en une dizaine d’année on passe d’un lifting des interface à un vrai projet organisationnel et humain.

Phase 1 : hermétisme

Le web existe. Pas encore massivement adopté par le grand public, il est encore bafouillant. Et alors que les acteurs du web grand public travaillent à le populariser, à lui trouver une vocation et des business models, l’entreprise regarde la chose de loin à l’ombre de ses outils métiers à l’utilisation malaisée et à l’interface rustre.

Phase 2 :lifting graphique (fin des années 1990 - 2005)

Le web se popularise, il devient plus intuitif, les interfaces évoluent et sa popularité commence à dépasser les “early adopters” pour toucher les plus “branchés” du grand public. Il n’apporte pas grand chose sinon la réplication en ligne des modèles existants. Unidirectionnel et relativement figé. Par contre ses interfaces, même infiniment moins agréables que celles que l’on connait aujourd’hui, marquent une avancée significative par rapport à ce que l’entreprise connait à la même époque. L’entreprise ouvre alors ses portes au web et “wébise” peu à peu ses applications en ligne. L’intranet suit la même direction.

Il s’agit d’un mini révolution en soi même si rien de fondamental ne change : l’arrivée du web se fait essentiellement pour des raisons esthétiques et la volonté de donner à accès à tout via le navigateur. Derrière une façade rénovée, logiques restent les mêmes.

Phase 3 : Simplification (2005 - 2009)

Le web grand public évolue peu à peu. Davantage d’utilisateurs, des technologies qui s’améliorent, et l’émergence de la notion d’usage. On ne consulte plus le web, on l’utilise. Les “sites” et les “portails” laissent à la place à des applications, des services. Interfaces légères, utilisation intuitive, dimension sociale : on ne regarde plus le web sans se parler entre nous mais on s’en sert pour intéragir. C’est le web 2.0. Ou, plus humblement, la promesse originelle enfin tenue.Libérez la communication et l’information et l’être humain, animal curieux et social par essence, se met à créer. Soyons honnêtes, tout cela a été quelque peu survendu mais la masse critique était telle qu’il devait forcément en sortir quelque chose. Bref l’effet “proof of concept” aidant, la mécanique mondiale se met peu à peu en marche.

Comme dans la phase précédente l’entreprise est séduite et pense réussir le même coup : récupérer et s’approprier la technologie et faire en sorte que le dedans soit comme le dehors. C’est là que les choses se compliquent légèrement. Le présupposé de base qui voulait que les mêmes outils apportent les mêmes résultats sans autre forme d’effort s’est avéré erroné. Un des éléments nécessaires au succès était le contexte, une dimension largement moins facile à importer que la technologie elle-même.

Pour la première fois l’appropriation technologique que l’entreprise pratiquait jusque là avec succès devait se doubler d’une appropriation comportementale. Un challenge d’autant plus difficile que les personnes en charge de l’un ne sont pas celles en charge de l’autre et que les fameux “usages” inquiétaient à juste titre : il fallait de plus les professionnaliser.

C’est la source du grand malentendu qui a freiné l’adoption de ce qu’on appelle l’entreprise 2.0. La professionalisation des usages est possible mais encore difficile à comprendre pour l’entreprise qui a besoin de quelque chose de plus structurant pour avancer. Ce qui amène à penser que la prochaine étape sera davantagé liée aux processus opérationnels.

Phase 4 : Empowerment (2009-….)

Suite logique des deux phases précédentes : le web d’entreprise (intra ou extranet) n’est pas qu’un média a consulter, il est également une plateforme à utiliser . Et dans l’entreprise utilisation signifie production et gains de productivité. Ce qui nous ramène à l’analyse que j’ai effectuée il y a peu.

Le “web en tant que plateforme” au sein de l’entreprise va servir à enrichir les processus existants et donner de l’autonomie au collaborateur pour atteindre ses objectifs dans une entreprise en réseau.

Il n’est plus question ici d’importer des technologies mais de construire des “services” répondant à des besoins organisationnels. Cela peut sembler complexe mais c’est en fait plus compréhensible pour l’entreprise  car se rapproche de logiques d’organisation de production qui lui sont plus familières que les logiques d’usage. Par services j’entend des couples “outils / mode de travail” comme j’ai pu commencer à l’évoquer ici. De plus la partie “outil” sera de moins en moins développée en interne mais louée en tant de que service (Saas) à un fournisseur externe.

La condition de réussite sera alors la capacité à articuler les nouveaux modes de travail, d’execution rendus possibles avec les anciens, toujours nécessaires.

Phase 5 : Ouverture (Un jour peut être)

La dernière phase prévisible de l’adoption du web au sein de l’entreprise sera la mise en cohérence de l’interne et de l’externe. Aujourd’hui les deux sont cloisonnés à l’extrême : on essaie (avec plus ou moins de succès) des choses vers l’extérieur qu’on oserait jamais avec ses propres salariés (voir la phase 3…). A l’inverse certains ouvrent des chantiers en interne en étant très frileux vers l’externe. Les logiques de community management ou de corporate branding ne peuvent être sans effet sur l’interne sous peine de courir à l’échec. Les articles que je cite amènent à envisager un alignement des pratiques mais  les flux informels ne doivent pas non plus subir de rupture lorsqu’ils passent la porte de l’entreprise. Un alignement des outils doit donc également être mis en place. Le collaborateur ne peut passer sa vie à servir de gare de triage entre les flux des outils internes, des outils utilisés avec clients et partenaires et des outils permettant de communiquer avec le monde au sens large.

Cette phase ultime sera dictée par la nécessité de travailler en écosystèmes. C’est le poids reconnu de l’externe dans le développement de l’entreprise qui provoquera cette phase ultime de la rencontre entre le web et l’entreprise, celle qui permettra plus d’efficacité avec partenaires et clients d’une part et une meilleure adéquation avec les attentes du marché telles que présentées par Jeremiah Owyang d’autre part.

Conclusion

Au fur et à mesure que le web évolue il tend à s’effacer derrière ce qu’il rend possible, ce qui est une bonne chose car la seule technologie créatrice de valeur est celle qui disparait derrière des usages.

En fait la qualité de l’adoption du web dans une entreprise dépend quasi exclusivement de la capacité de celle-ci  à penser conjointement l’évolution de la technologie, des modes de travail et des rapports de l’entreprise à son ecosystème. Ce qui rappelle bizarrement la “baseline” en haut de ce blog. La preuve que finalement le web en tant que tel n’a aucune importance : il arrive naturellement dans tout projet d’entreprise bien pensé, s’appuyant sur une vraie vision.

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Reprenons depuis le début. Un principe : l‘entreprise est là pour produire, ses collaborateurs pour participer à cette activité de production et, partant de là, il convient de rechercher en permanceles outils et modes opératoires les plus performants pour produire dans un contexte donné. Un exemple : Cisco.

Un questionnement existe et se renforce depuis quelques années : eu égard à l’évolution de l’économie, de la demande, du contexte, comment décloisonner l’entreprise, la rendre plus flexible, rendre le collaborateur raisonnablement autonome et l’outiller afin qu’il soit le plus efficace possible avec des flux d’informations et non des flux physiques. Et mettre en place les outils nécessaires. C’est ce qu’on appelle globalement “l’entreprise 2.0″.

C’est tout simplement cet ensemble qui a été de manière globale appelé entreprise 2.0. J’en avais d’ailleurs donné une définition quelque peu verbeuse il y a plusieurs années en la définissant non de manière statique comme un résultat mais comme quelque chose de dynamique, un ensemble de moyens à mettre en œuvre.

Essayer de chercher une stratégie pour faire l’entreprise 2.0 revient à réflechir “en boucle” sans risque d’en sortir puisque l’entreprise 2.0 est le nom donné à la stratégie (ou plus exactement à une partie de celle-ci).

La stratégie entreprise 2.0 et, l’exemple CISCO le prouve, revient donc à utiliser les boites à outils classiques pour mettre en œuvre les composantes du projet qu’on a dénommé entreprise 2.0 et non à mettre en œuvre l’entreprise 2.0 en espérant que ses composantes auxquelles on a pas envie de s’attaquer se mettent en œuvre par hasard.

En effet il existe des outils bien connus des professionnels des RH et du management pour mettre en place un style de leadership défini, pour faire évoluer le style de management, pour rendre cela possible par des processus d’évaluation et de rémunération adéquat qui créent le sens et l’alignement etc. Toute DSI sait déployer des outils et assister les utilisateurs (et au pire il reste le Saas). La liste est longue mais il n’y a rien de nouveau pour des professionnels aguérris.

Il me semble seulement que le “comment je fais l’entreprise 2.0″ signifie juste “je ne veux pas m’attaquer à tout ça alors je fais l’entreprise 2.0 et tout va se mettre en place seul”. Sauf que faire l’entreprise 2.0 c’est justement s’attaquer à “tout cela”.

L’entreprise 2.0 n’est pas une baguette magique qui évite de s’attaquer aux questions importantes et structurantes. Elle est justement la conséquence du fait qu’on s’y attaque. Inutile donc de lui donner une stratégie car elle est stratégie elle-même. Elle est le nom donné à ce qu’il faut faire donc inutile d’aller chercher plus loin.

On en revient au problème des malades qui ne veulent pas se soigner.

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Au départ, si je ne m’abuse, elle était définie comme liée aux inégalités d’accès à l’outil informatique. Il y a ceux qui y avaient accès, et les autres. Avec les opportunités que l’on imagine pour les premiers, qui ont pu se faire la main et monter en puissance au fur et à mesure que l’industrie de l’informatique puis l’industrie du web gagnaient en maturité alors que les seconds ont du d’un seul coup de mettre à courir un beau jour pour rattraper le retard accumulé. Et beaucoup courent encore.

A titre d’exemple, pour ma génération, je vois la différence entre ceux qui ont eu leur premier ordinateur vers 1985 à l’age de 10 ans, on découvert le web avec un modem 56k en 1995 et ont continué sur cette lignée et ceux qui ont attendu 1997 pour leur premier ordinateur et 2000 pour se connecter. A l’arrivée il n’y a pas photo.

Quoi qu’il en soit, à l’époque les choses étaient claires : il y a ceux qui pouvaient s’offrir un ordinateur (ou demander à leurs parents) et les autres. Parmi ceux qui pouvaient il y avaient ceux qui voulaient et ceux qui n’en voyaient pas l’intérêt. Puis ceux qui ont pu accéder au net d’abord en RTC, puis en cable et ADSL et ceux pour qui la technologie n’était pas disponible dans leur ville ou inabordable pour eux. D’où cette fracture.

Aujourd’hui l’étude du phénomène web 2.0 tant chez les particuliers que dans les entreprises nous montre que la fracture numérique change de nature. Ce qui ne sera pas sans impact sur les moyens à employer pour la réduire.

En 2009 et dans nos pays il ne me semble plus aujourd’hui que l’accessibilité de la technologie ne soit plus le vrai problème. L’outil informatique est devenu abordable pour le plus grand nombre, ainsi que l’accès à internet. On arrive même à faire avec un simple téléphone des choses auxquelles on aurait jamais pensé il y a quatre ans.

Les applications sont devenues également simplissimes d’utilisation. Quiconque a en son temps essayé d’expliquer à un ami peu technophile où à ses parents retraités comment utiliser un ordinateur sous windows (ou parfois même sous MacOS), à utiliser Word, Excel, un client mail et un logiciel de retouche photo ou de montage vidéo pour les films de vacances sait que la partie était loin d’être gagnée d’avance.

Aujourd’hui n’importe qui peut comprendre comment : laisser un message sur twitter, mettre à jour son profil facebook, écrire sur un blog. L’émergence d’une véritable génération de “papy blogueurs” et le fait que les plus de 50 semblent débarquer en force sur Facebook le prouve. Je ne serais pas surpris d’apprendre un jour que papy et mamie sont sinon les initiateurs tout au moins des membres actifs de réseaux sociaux familiaux comme HelloTipi dont l’existence même montre que les usages peuvent transcender les générations.

Et pourtant la fracture demeure. Les outils sont accessibles, leur manipulation aisée. Que manque t’il ? L’usage et le sens.

N’importe qui peut publier sur twitter. Mais si vous faites le test sur une population test, quel pourcentage vous répondra : “d’accord mais…à quoi ça sert ? Je vois bien comment on fait mais je ne vois pas pourquoi je le ferais”.

Autant tout le monde voyait l’intérêt d’un traitement de texte ou d’un tableau mais peinait à s’en servir, autant tout le monde peut se servir d’une application “nouvelle génération” mais peu voient à quoi elles servent. D’accord il y a des millions d’utilisateurs de ces services. Mais quel pourcentage cela représente t’il aujourd’hui de la cible potentielle ?

La fracture numérique serait donc aujourd’hui une fracture sociale, non dans le sens que lui a donné en son temps un candidat à la présidence, mais dans la mesure où elle concerne la capacité à s’impliquer dans des dynamiques “sociales” au sens anglais du terme, suivant la logique des réseaux du même nom. Plus que la capacité d’ailleurs, il semblerait davantage logique de parler de capacité à se situer dans ce type de dynamiques pour participer.

On peut ensuite craindre qu’elle devienne une fracture sociale au sens premier du terme en excluant ceux qui ne peuvent s’intégrer dans des dynamiques et des réseaux vertueux.

Les raisons peuvent en être multiples, liées à ce qui reste de barrière technologique mais également à l’âge mais sans qu’un seul facteur suffise à tout expliquer. Tous les “Y” ne sont pas hyperconnectés et certains seniors sont de vrais locomotives. Quelque chose d’infiniment plus complexe donc, largement lié à la personnalité de chacun.

Un fracture sociale liée à la capacité que peut avoir chacun de s’inscrire dans de nouveaux usages donc. Moins impressionnant de prime abord que la fracture liée à l’accessibilité de la technologie, elle risque fort d’être beaucoup plus difficile à surmonter, même avec le renouvellement des générations.

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Je me demandais il y a quelques temps si l’avenir de l’entreprise n’était pas, à terme, de manager un écosystème de partenaires et d’externaliser nombre de compétences qui, quoi qu’il en soit, trouveraient davantage leur compte en externe qu’en interne. Un phénomène non pas dicté par une logique de circonstances mais par une vraie logique organisationnelle (dont on voit rapidement les limites également).

J’apprend ici que la tendance à l’auto-emploi se renforce et concerna 40% de la population US en 2019. Bien sur on me dira que c’est l’effet de la crise, ou alors que c’est culturellement plus naturel Outre Atlantique que par chez nous. Cela doit certainement compter un peu. Mais je remarque également que, même en France, j’entend beaucoup de personnes, jeunes et moins jeunes, avoir envie de voler de leurs propres elles, exploiter au mieux une expertise et la valoriser davantage qu’en interne. N’ayant pas de boule de cristal je n’irai pas plus loin, de toute manière seuls les faits diront ce qui se passera.

Mais si cette hypothèse s’avérait juste, il faudra apprendre à travailler véritablement efficacement avec une quantité sans cesse croissante d’expertise externes, de manière flexible, sans freins inappropriés.

Des changements sont donc à prevoir à la fois dans les pratiques (considérer l’autre comme un des notres), que dans les outils (des plateformes capables de gérer à la fois formel et informel, ouvertes à l’extérieur). Combien d’entreprises ouvrent aujourd’hui leurs espaces de travail internes à leurs prestataires (indépendants ou pas) ? Et quand elles le font, pour leur permettre quels types d’intéractions ?

Travailler avec ses prestataires comme avec ses salariés n’est pas qu’une phrase en l’air. Cela a des implications lourdes qui risquent de s’avérer vitales à mettre en oeuvre.

A méditer.

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Tout cela n’aide pas vraiment les entreprises à avancer, elles qui sont en quête de certitudes et de garanties. Qu’en est il vraiment dans les faits ? Que faut il croire, à quoi doit on se raccrocher pour avancer ?

Il y a, pour moi, trois dimensions à retenir dans l’immense diversité des discours sur le sujet. Libre à chacun de les mélanger ou pas : elles peuvent s’appliquer de manière autonome ou conjointement.

Outils 2.0

Il s’agit d’utiliser des outils 2.0 dans le cadre du travail quotidien, sans changer grand chose au quotidien. Il m’arrive souvent de dire que c’est impossible. En fait tout dépend de l’objectif qu’on se donne. Si on en revient à ce que j’écrivais ici, on est dans le cas de la production formalisée, classique. On enrichit le coté structuré et formel de l’utilisation des outils de BPM classiques par une captation d’élements informels, de contexte, qui donnent à la fois davantage de visibilité au management pour le pilotage et enrichissent la base de connaissance collective. Un exemple type est le cas d’un directeur commercial qui demande à ses équipes de documenter les causes de signature (ou non signature) d’un contrat, de raconter au fil de l’eau l’avancée des négociations avec un client. Si vous voulez savoir “qui, combien, quand” vous avez le CRM, pour le “quoi, pourquoi, comment” vous avez votre blog ou outil de réseau social. Ici on “socialise” un reporting qui aurait de toute manière du être fait, on en fait une composante obligatoire du process commercial et c’est tout.

Dans ce cas les outils 2.0 sont utilisée autours du process traditionnel, pour le compléter mais rien d’autre ne change. Ni en termes d’organisation, ni en termes de valeurs, ni au niveau humain. On peut donc être une entreprise 2.0 au sens “basique” du terme (utiliser les outils dans l’entreprise) tout en conservant toutes les caractéristiques d’un mode de travail “top down”. La preuve qu’entreprise 2.0 ne veut pas dire forcément entreprise plus humaine ou plus grande satisfaction des utilisateurs. On peut avoir des wikis et des blogs utilisés à tous les étages et ne pas donner une once de considération à ses employés.

Organisation 2.0

Dans le cas précédent il y a une réelle utilisation imposée des outils, des bénéfices, mais on est loin d’avoir atteint le plein potentiel de la chose. Il est clairement établi que pour tirer le meilleur à la fois de son capital humain et des outils précédemment mentionnés il faut apprendre à travailler différemment, s’organiser différemment. C’est ce que je qualifiais de partie “adhoc” ici. Il faut être capable de sortir du traditionnel et indispensable processus vertical pour passer de manière provisoire dans un mode “dédié”. C’est ce que j’avais dans l’idée en parlant d’organisation orientée service (encore un billet que je vais devoir actualiser et améliorer d’ailleurs).

Cela implique non seulement d’être capable, lorsque la situation le demande, de passer d’un mode vertical à un mode “adhoc” rendu possible par la possibilité de travailler en réseau, mais également de travailler sur les modèles de management, de leadership, d’évaluation…. qui rendent possible cette articulation.

Ce faisant on rentre davantage dans le cœur de l’organisation que dans le cas précédent mais sans pour autant changer fondamentalement de philosophie ou de valeurs. Dans le cas précédent le leitmotiv est “plus d’efficacité, de productivité”, et dans celui ci “encore plus d’efficacité, de productivité”. L’objectif est clairement lié à la performance et n’allez pas chercher autre chose.

Notons par ailleurs qu’on peut être organisé 2.0 sans utiliser les outils du même nom (même si cela aide) et qu’on peut avoir les outils et les utiliser sans changer son organisation. Et, qu’on peut avoir les deux sans accorder la moindre importance à ses salariés et ne pas rendre l’entreprise plus humaine pour autant.

Philosophie 2.0

On peut enfin avoir une certaine vision de la place de l’humain dans l’organisation, de l’entreprise dans la société, de l’éthique et désirer la metttre en œuvre au quotidien. Mettre l’homme au centre de l’entreprise dans tous les sens du terme. Si la tendance “outils 2.0″ est assez indolore pour l’entreprise et que la phase “organisation 2.0″ est plus sensible car nécessitant des modifications plus profondes de l’organisation (mais justifiées par des gains opérationnels), la partie “philosophie 2.0″ est celle qui génére le plus de peur et de blocages.

Rien n’oblige a passer par les deux points précédents pour cela. De la même manière qu’on peut aller au bout de la tendance 2.0 pour la performance organisationnelle sans se préoccuper le moins du monde de considérations éthiques, humaines etc…

A la limite cette troisième dimension, si elle est (trop ?) souvent rattachée au concept 2.0 n’a rien à voir avec les deux autres et peut être considérée comme totalement autonome.  Aussi noble et louable soit elle, il m’est avis qu’elle perturbe davantage le discours qu’elle ne le sert.

Il importe donc de comprendre que démarrer une démarche centrée sur la performance des équipes, ce qui est le cas de nombre d’entreprises, ne fait pas mettre le doigt dans un engrenage diabolique aux conséquences non désirées. Et attention de ne pas théoriser sur le “package intégral” là où l’entreprise ne veut souvent qu’un ou deux éléments.

C’est à l’entreprise de construire son modèle 2.0 en choisissant jusqu’ou elle veut aller dans chacune des trois dimensions.

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