Staff Performance Analysis|Strategy|Review Tools

Diagnosing the Performance of Your Organization

cokroaminoto — Sat, 07 Feb 2009 07:58:04 +0000

Identifying the main issues helps to define the focus of the self-assessment process. The following sections will help you develop deeper, more detailed strategic questions. We have provided a brief section on each component of the performance model; these have been adapted and refined from our earlier work, Institutional Assessment. Use the following sections in any order to focus on areas you wish to explore.

A FRAMEWORK FOR ASSESSING ORGANIZATIONAL PERFORMANCE

The International Development Research Centre (IDRC) and Universalia Management Group have constructed a framework to help organizations assess themselves. Our approach can help you clarify important issues and guide the collection of data to help you make decisions to improve your organization’s performance and capacity.

In brief, the framework encompasses four areas:

ORGANIZATIONAL PERFORMANCE

Your organization’s performance is made visible through the activities it conducts to achieve its mission. Outputs and their effects are the most observable aspects of an organization’s performance.

Ideas about the concept of performance vary considerably. Each interest group or stakeholder may have an entirely different idea of what counts. For instance, administrators might define your organization’s performance in terms of the amount of money brought into the organization through grants, whereas a donor might define performance in terms of your organization’s beneficial impact on a target group.

In our experience, very few organizations have performance data readily available. However, it is usually not difficult to generate this information from existing data or to develop mechanisms for gathering performance data.

Data gathering tends to be mechanical and technical. It is far more difficult to obtain consensus on the merits of particular performance data and indicators. It is even more difficult to arrive at value judgments regarding acceptable levels of quantity and quality for each performance indicator. The real questions are these: How does your organization define good performance? Does good performance help your organization attain its mission? The second of these questions is particularly important for organizations that have very diverse stakeholders.

When you are diagnosing your organization and its performance, the number and choice of indicators are critical. “Wise” organizations try to identify 10–15 key performance indicators that they can regularly monitor to assess their own performance. It is also wise to have a set of other variables to monitor as a barometer to help understand performance. These other variables may include employee morale, timeliness of financial information, economic indicators, absenteeism, and number of new funders.

YOU MAY ALREADY HAVE INDICATORS

Although we have often worked with organizations that never went through the process of thinking about their indicators, we have found that every organization has a unique set of organizationally appropriate indicators. Your organization needs to create its own indicator-monitoring list. Not all the indicators you develop will have the same importance, and you may also find that the appropriate indicators change as your organizational-performance issues do or as the organization evolves.

Effectiveness

The effectiveness of your organization is the degree to which it moves toward the attainment of its mission and realizes its goals. Effectiveness, however, is not a simple concept. The basic difficulty in analyzing effectiveness lies in the fact that many organizations make multiple statements about their missions and goals. Sometimes these statements are in the organization’s charter; other times, in their strategic documents. Regardless of where you find these statements, you need a clearly defined guide to the raison d’être of the organization.

A BALANCING ACT

One research institution was caught in a dilemma that many funded institutions can relate to. External donors offered to fund it to carry out environmental-impact projects. Although fascinating and lucrative, these projects would lie outside the mission of the institute, which was primarily to promote economic and social-science research. In addition, the research institute would have to hire an expert in environmental issues to carry out the projects. If the institute accepted this funding, the results of the research would not be fully used by the national government, but the institute would gain revenues from external donors.

The dilemma for this organization was to understand the trade-off between ensuring its own financial sustainability and working toward its mission.

EFFECTIVENESS ISSUES

How effective is your organization in working toward its mission?

The charter, mission statement, and other documents provide the raison d’être for the organization.

The mission is known and agreed to by staff.

The mission is operationalized through program goals, objectives, and activities.

Quantitative and qualitative indicators are used to capture the essence of the mission.

A system is in place to assess effectiveness.

The organization monitors organizational effectiveness.

The organization uses feedback to improve itself.

SOME INDICATORS OF EFFECTIVENESS

Number of clients served

Quality of services or products

Changes with respect to equality

Environmental changes

Quality-of-life changes

Service access and usage

Knowledge generation and use

Collaborative arrangements

Demand for policy or technical advice from stakeholders

Replication of the organization’s programs by stakeholders

Growth indicators in terms of coverage of programs, services, clients, and funding

Efficiency

An organization must be able not only to provide exceptional services but also to provide them within an appropriate cost structure. Performance is increasingly judged by the efficiency of the organization (for example, the cost per service, the number of outputs per employee, the number of outputs per person per year, the average value of grants per person). Whatever the overall size of the unit, performing organizations are viewed as those that provide good value for the money in both quantitative and qualitative terms.

EFFICIENCY ISSUES

How efficient is your organization in the use of its human, financial, and physical resources?

Staff members are used by the organization to the best of their abilities.

Maximal use is made of physical facilities (buildings, equipment, etc.).

Optimal use is made of financial resources.

The administrative system provides good value for cost.

High-quality administrative systems are in place (financial, human resources, program, strategy, etc.) to support the efficiency of the organization.

Benchmark comparisons are made of the progress achieved in the organization.

SOME INDICATORS OF EFFICIENCY

Cost per program

Cost per client served

Cost–benefit of programs

Output per staff

Employee absenteeism and turnover rates

Program-completion rates

Overhead – total program cost

Frequency of system breakdowns

Timeliness of service delivery

Relevance

Organizations in any society take time to evolve and develop, but they must develop in ways that consolidate their strengths. Organizations face internal and external crises, and no organization is protected from becoming out of date, irrelevant, or subject to closure. To survive, your organization must adapt to changing contexts and capacities and keep its mission, goals, programs, and activities agreeable to its key stakeholders and constituents.

RELEVANCE ISSUES

Has your organization remained relevant?

Regular program revisions reflect changing environment and capacities.

The mission is undergoing review.

Stakeholder-needs assessments are conducted regularly.

The organization regularly reviews the environment to adapt its strategy.

The organization monitors its reputation.

The organization creates or adapts to new technologies.

Innovation is encouraged.

The organization regularly undertakes role analyses.

SOME INDICATORS OF RELEVANCE

Stakeholder satisfaction (clients, donors, etc.)

Number of new programs and services

Changes in partner attitudes

Changes in role

Changes in funders (quality and quantity)

Changes in reputation among peer organizations

Changes in reputation among key stakeholders

Stakeholders’ acceptance of programs and services

Support earmarked for professional development

Number of old and new financial contributors (risk of discontinuance, leverage of funding)

Changes in organizational innovation and adaptiveness (changes appropriate to needs, methods)

Changes in services and programs related to changing client systems

ARE WE ADEQUATELY BALANCING STAKEHOLDERS DEMANDS?

A social-service agency had to balance its ways of being relevant to its beneficiaries and funders:

Beneficiaries – Because of increasing demands from the community to provide more home care for the elderly, the agency was tempted to put more of its resources into this type of service.

Funders – One of its funders wanted the agency to increase its promotion and advocacy for voluntary work in and beyond the immediate community.

The Board of Directors and management were thus faced with two not necessarily convergent sets of demands from two important stakeholders.

Financial viability

To survive, your organization’s inflow of financial resources must be greater than the outflow. Our experience has shown that the conditions needed to make an organization financially viable include multiple sources of funding, positive cash flow, and financial surplus.

FINANCIAL-VIABILITY ISSUES

Is your organization financially sustainable?

Existing funding sources offer sustained support.

The organization consistently obtains new funding sources.

The organization consistently has more revenue than expenses.

Assets are greater than liabilities.

The organization keeps a reasonable surplus of money to use during difficult times.

The organization monitors finances on a regular basis.

Capital assets and depreciation are monitored.

The organization does not depend on a single source of funding.

SOME INDICATORS OF FINANCIAL VIABILITY

Changes to net operating capital over 3 years

Ratio of largest funder to overall revenues

Ratio of cash to deferred revenues

Ratio of current assets to current liabilities

Ratio of total assets to total liabilities

Growth in terms of number of funders, amount of resources mobilized, assets, capital, and revenues

Levels of diversification of funding sources

Partners hired to provide services on a regular basis

EXERCISE 9. Analyzing organizational performance

Instructions: This is a good time to go back and review the performance issues you identified in Exercise 5 (Chapter 2, p. 20). Afterward, fill in the table below to show

The problematic aspects of your organization’s performance (effectiveness, efficiency, relevance, financial viability);

Some of the signs (indicative issues) that tell you these are problems; and

Some questions you could ask to allow you to assess the extent of each problem.

EXTERNAL ENVIRONMENT

Your organization does not exist in a vacuum. It is located in a country and region to which it is inextricably linked. It operates within a legal and cultural context. These and other external-environment variables influence how your organization operates and what it produces. Such variables can shape the ways your organization defines itself and the ways it defines good performance. You undertake an analysis of the external environment to understand the external forces that help to shape your organization.

The key dimensions of the external environment that influence your organization are the administrative, legal, political, sociocultural, economic, technological, and stakeholder contexts. Each of these components of the external environment is discussed individually in this section.

We have not provided types of indicators for the external environment because these are specific to each organization and its context.

WHY BOTHER?

Some organizations’ staff members were a bit perplexed by our suggesting they assess the external environment: “There is very little we can do to change the external environment, so what is the purpose of assessing these external factors?” This statement is only partially true.

Generally, your organization will have a limited ability to change its environment, but the better you understand it, the better you can adapt to it and develop appropriate strategies. Most organizations are influenced by, and can influence, their environment.

Administrative and legal environment

Your initial task in mapping out the external environment will be to take a closer look at the current situation in terms of the organizations involved and their roles, influence, and effectiveness. You will need to understand the wider influences, such as laws and policies, that affect your organization.

ADMINISTRATIVE- AND LEGAL-ENVIRONMENT ISSUES

How is your organization affected by the administrative and legal environment?

Administrative

To what extent

Is your organization influenced by the rules of other organizations, institutions, and groups to which it relates or might be expected to relate?

Is your organization influenced by expectations of consumers, policymakers, suppliers, competitors, and other organizations in its external environment?

Are your organization’s objectives and activities influenced by governments, donors, and other organizations?

Is your organization influenced by important sector rules and regulations?

Do administrative norms and values in your country support or hinder the work that the organization intends to carry out?

Legal

To what extent

Do the laws of the country support the role played by your organization?

Does the legal framework support the organization’s autonomy?

Is the legal framework clear?

Is the legal framework consistent with current practice?

Is the legal regulatory context conducive to your organization’s work?

Does your organization monitor changes in the legal context which could affect the position of the organization?

Political environment

The quality of government in your external environment is a key determinant of your organization’s performance and its prospects for change. The legitimacy, accountability, and transparency of this government will be centrally important to your organization.

POLITICAL-ENVIRONMENT ISSUES

How is your organization affected by the political environment?

To what extent

Do the political and ideological trends of the government support the kind of work the organization does?

Does the government system facilitate collaborative arrangements?

Does the organization play a role in national or sector development?

Does the organization have access to government funding?

Does the organization have access to international funding?

Does the organization have access to the government’s knowledge and publications?

Do government policies and programs support the organization?

Sociocultural environment

Every organization is to some degree affected by its sociocultural environment. It is important to develop an understanding of the wider public service and society in which your organization operates. This may include a better understanding of the inherent values of cultural and ethnic groups present in external communities.

SOCIOCULTURAL-ENVIRONMENT ISSUES

How is your organization affected by the sociocultural environment?

To what extent

Is equity in the workplace a social value?

Does the organization account for the effect of culture on program complexity?

Do values found in the sociocultural environment support the work of the organization?

Does the organization have access to a pool of capable human resources to recruit staff?

Does the organization analyze and link demographic trends to its work?

Economic environment

The economic environment comprises the forces and trends affecting the availability and worth of an organization’s resources. Is government spending more or less? If government is spending more, do its expenditures pertain to your organization? Is inflation under control or is it running rampant? Inflation decreases available resources. Similarly, it is important for you to know whether donors or other foreign investors are making more or fewer resources available. Government policy will affect all these conditions in the economic environment.

ECONOMIC-ENVIRONMENT ISSUES

How is your organization affected by the economic environment?

To what extent

Does the government’s economic policy support the organization’s ability to acquire technologies and financial resources?

Is money available to do the organization’s work?

Is the organization supported by donors?

Technological environment

Understanding the types and levels of technology in a society gives insight into the nature of the organizations that operate in that society. For instance, if your organization generally deals with Western models and concepts, you will depend on different technologies than organizations carrying out indigenous research. It is important to understand the level of relevant technology in the organization’s context and to consider the processes for introducing new technology.

TECHNOLOGICAL-ENVIRONMENT ISSUES

Do systems in the wider environment support the technology needed for your organization’s work?

To what extent

Is adequate physical infrastructure (power, telecommunication, transport) in place to support the organization’s work?

Is the technology needed for your organization’s work supported by the overall level of national-technology development?

Does the government system facilitate the organization’s process for acquiring needed technology?

Is the level of human-resource development in your organization adequate to support new technology?

Stakeholder environment

Stakeholders commonly include individuals, groups, or organizations with an interest or a stake in your organization. They typically include the Board of Directors, beneficiaries, suppliers, governments, staff members, unions, competitors, local communities, and the general public. Each of these groups can justifiably expect (or in some cases, require) your organization to responsibly satisfy its expectations.

Therefore, stakeholder analysis is an important source of information for a self-assessment. It is important to identify your stakeholders and understand their roles and their expectations vis-à-vis your organization. It is also important to assess their perceptions of the issues and challenges facing your organization, the resources (political, legal, human, and financial) they may contribute to help your organization address those challenges, their own mandates with respect to your organization, their possible reactions to some of your organization’s strategies, and the existing or potential conflicts between stakeholders.

STAKEHOLDER-ENVIRONMENT ISSUES

Does the stakeholder environment support your organization?

To what extent

Is the community involved in the organization?

Are partners involved in the organization?

Do governments value the organization’s products and services?

Do governments request or use the organization’s products and services?

Do similar organizations compete or cooperate with your organization?

Do donors influence the organization?

Do funders support the organization?

SEE EXERCISE 3, TOOL 2 & EXERCISE A2

See Exercise 3 (mapping the stakeholders) in Chapter 1 (p. 9), Tool 2 (stakeholder assessment) in Appendix 1 (p. 86), and Exercise A2 (our external context) in Appendix 4 (p. 124).

EXERCISE 10. Understanding the organization’s external environment

Instructions: This exercise can help the self-assessment team understand how the organization relates to its environment. One interesting way to do this exercise is to have a brainstorming session.

How would you characterize the external environment of your organization in relation to the performance issues you have identified? Is it hostile to or supportive of your performance?

What specific aspects of the external environment do you think you should monitor?

Administrative and legal

Political

Sociocultural

Technological

Economic

Stakeholder

ORGANIZATIONAL MOTIVATION

Organizations, like people, have different rhythms and personalities. Each has a different purpose, or mission. Some are highly motivated by the opportunity “to do good,” whereas others are driven to perform by other forces, including the personal ambitions of key players. Each organization also has a unique working ambiance, or climate – a combination of purpose, history, and personality. The organizational concepts that drive your organization include its history, its mission, its internal culture, its incentives or rewards, and the widespread values and beliefs about the role your organization plays in society. We consider the first four of these – history, mission, culture, and incentives or rewards – as being the elements of organizational motivation.

Assessing the motivation of your organization can be a very sensitive task, as you are in fact digging into what the organization is. In our experiences with different organizations, we found that strategies to address changes in this area took a long time to implement. The older the organization, the more past history it carried and the more carefully it needed to approach changes in this area. Often, factors related to organizational motivation cause a change to fail.

History

Your organization’s history is charted in its important milestones – the story of its beginnings, rate of growth, awards of achievement, and notable changes in structure or leadership. Although the organization’s evolution or history is often expressed through formal documents – such as the charter, stated goals, objectives, and plans (strategic or otherwise) – it is also told in unwritten stories that can be highly motivating.

HISTORY ISSUES

What are the memorable events in your organization’s history?

The milestones

The successes

The crises

Mission: stated and perceived

Your organization’s mission is its raison d’être. It answers certain questions: Why does this organization exist? Whom does it serve? By what means does it serve them? We often find, however, that these questions have two types of answer: the organization’s written mission statement (stated) and the mission that we hear about from members of the organization (perceived).

The mission statement is the written expression of the basic goals, characteristics, values, and philosophy that shape your organization and give it purpose. This statement is an attempt to distinguish the organization from others by clearly defining its scope of activities; its products, services, and market; and the significant technologies and approaches it uses to meet its goals. The strength of your organization’s mission is the degree to which the stated mission and the perceived mission are the same.

MISSION ISSUES

To what extent does the organization have a clear mission that drives members’ behaviour?

A clear mission drives the behaviour of the organization’s members.

The organization’s mission is related to its goals.

The organization’s members have accepted its mission and feel they can ascribe to it.

The mission is updated and linked to a set of goals.

The key values and beliefs driving members’ behaviour are linked to the mission.

New staff embrace the mission.

Culture

The culture of your organization is the sum of the values, beliefs, customs, traditions, and meanings related to mission fulfilment. These have developed over the history of the organization, and they make it unique, govern its character, and drive the organization.

The characteristics that distinguish your organization are part of its culture. The culture incorporates all of your organization’s symbols, myths, visions, pride, and the accomplishments of its past and present heroes. Stories about past successes and failures may illustrate values important to your organization (such as team work, gender equity, participation, transparency). These stories form a living history that guides the managers.

SEE TOOL 4 – Culture Audit

See Tool 4 (culture audit) in Appendix 1 (p. 89).

CULTURE ISSUES

What aspects of your organization’s culture help it to fulfil its mission?

Documents outline the organization’s values.

The people in the organization identify with the organization’s values.

People have good morale in the organization.

People have a high level of commitment to performance in the organization.

People in the organization have a positive attitude toward change.

Functioning systems are in place to reinforce the organization’s values, such as those for promotions, incentives, and training.

People in the organization exhibit good will toward each other.

THE “REAL” ISSUE

In one organization, poor performance was attributed to the lack of training and appropriate materials and technology. Although these factors affected the organization’s performance, the main issue turned out to be conflicting cultures inside the research centre:

Some of the staff members had their own incentive systems and rewards, as they were paid by the university with which the centre was associated.

Other staff members depended solely on the organization’s ability to generate research projects, and these members were more entrepreneurial.

Incentives

Organizational incentives are the ways your organization’s system of rewards and punishments either encourages or discourages certain behaviours. Incentives are important to individual careers and to the overall success of the organization. It is important to assess how employees at all levels of the organization view the effectiveness of the incentive system.

INCENTIVE ISSUES

Does the incentive system in your organization encourage or discourage members’ performance?

People feel they are rewarded for their work.

People are adequately compensated.

Nonmonetary rewards support good behaviour.

The incentive system is adequately managed.

The incentive system is under ongoing review.

People are equitably treated in the organization.

The organization is consistent between what it rewards people for and what it says it will reward people for.

SEE TOOL 4 & APPENDIX 3

See Tool 4 (culture audit) in Appendix 1 (p. 89) and Sample 1 (staff questionnaire) in Appendix 3 (p.113).

EXERCISE 11. Determining organizational motivation

Instructions: This exercise can help you identify how your organization’s history and past and present culture affect its performance and are related to its environment.

To make this more specific to your context and to help your team generate more useful data, we suggest you consider Tool 4 (culture audit) in Appendix 1 (p. 89) and Sample 1 (staff questionnaire) in Appendix 3 (p. 113). You could adapt and distribute these instruments and use the data to respond to the question below.

Based on your culture audit and staff survey, how do you think the mission, history, culture, and values of your organization affect its performance?

ORGANIZATIONAL CAPACITY

In our framework, the capacity of an organization is considered in terms of seven main, interrelated areas that we believe are the foundation of the organization’s performance: strategic leadership, human resources, financial management, infrastructure, program management, process management, and interinstitutional linkages. Each of these areas contains various components, which range in importance among organizations.

In our experience, organizations often find capacity issues easier to identify and to address. This may be because it is easier to do something about them, whereas it may be impossible to change the external environment and difficult to change organizational motivation.

Similarly, donors may focus more on capacity-building because (1) organizations often request this type of support; (2) tangible changes can be seen in a relatively short time; and (3) an external body can make a contribution in this area (interventions to change the motivation or external environment may be unfeasible or inappropriate).

SEVEN AREAS OF ORGANIZATIONAL CAPACITY AND THEIR VARIOUS COMPONENTS

AREA

COMPONENTS

Strategic leadership

Leadership, strategic planning, governance, structure, and niche management

Human resources

Planning, staffing, developing, appraising and rewarding, and maintaining effective human-resource relations

Financial management

Financial planning, financial accountability, and financial statements and systems

Infrastructure

Facilities management and technology management

Program management

Planning, implementing, and monitoring programs and projects

Process management

Problem-solving, decision-making, communications, and monitoring and evaluation

Interinstitutional linkages

Planning, implementing, and monitoring networks and partnerships

Strategic leadership

Today, organizations need to be able to change quickly. They require leadership to link their internal and external realities so as to improve their own performance. We have used the term strategic leadership to convey these ideas.

In today’s context, leadership is no longer seen in terms of the great-man theory; it requires many of the organization’s members to take on leadership functions. Your leaders must have the ability to create and re-create long-term strategic plans and develop governance systems to support your organization’s survival and development, structures to provide the balance between control and flexibility, and a niche for your organization to ensure it has unique or value-added roles in the economy. Our experience has shown that strategic leadership is an exceedingly complex undertaking.

To us, strategic leadership includes leadership, strategic planning, governance, organizational structure, and niche management. Each of these components is discussed individually in this section.

Leadership

Both formal and informal leadership can be found in many places inside your organization. Formal leadership is exercised by those appointed or elected to positions of authority. Formal leaders set the direction, ensure that tasks are done, and support resource development. Informal leadership, on the other hand, is exerted by persons who become influential because they possess special skills or resources valued or needed by others.

LEADERSHIP ISSUES

To what extent does strategic leadership affect your organization’s performance?

People have goals.

The responsibilities for leadership and decision-making are known and distributed appropriately.

The leaders in the organization are concerned to get significant tasks done well.

The leaders in the organization are respected.

Staff members are willing to take on leadership.

People are willing to express new ideas to those in positions of power.

The organization is appropriately linked externally, and its place is seen as important by peer organizations.

Leadership is effective in acquiring and protecting resources.

Leadership practices participatory management, and the Board of Directors and management work well together.

Leadership is flexible, and it welcomes change.

Strategic planning

Strategic planning comprises the ways your organization thinks ahead and responds to its environment to achieve its goals. Strategic planning involves the development and implementation of activities that will lead to the long-term success of the organization. The strategic plan is a written document that sets out the specific values, mission, goals, priorities, and tactics that your organization will use to ensure good performance. It identifies gaps in the organization’s performance and suggests ways to close these gaps.

With good strategic planning, your organization can anticipate and capitalize on opportunities in the external environment that might yield needed resources. It also means being able to predict threats to your resources so that you can intervene (typically, politically) to safeguard the organization’s performance and survival.

STRATEGIC-PLANNING ISSUES

To what extent does strategic planning affect your organization’s ability to achieve its goals?

The organization has a strategic plan.

The strategy is known to the Board of Directors, senior managers, researchers, and other staff.

People in the organization generally accept and support the strategy.

The strategy has helped clarify priorities, thus giving the organization a way to assess its performance.

The strategy is used to help make decisions.

The strategy improves performance.

The strategy supports equity.

The strategy helps the organization use resources optimally.

The organization has a process for understanding its clients and users, for clarifying and revising its mission and beliefs, and for working to achieve its goals.

The organization has a process for scanning the environment to consider potential threats and opportunities.

The organizational strategy helps the organization to identify its opportunities and constraints in terms of financial resources and infrastructure.

A process for monitoring the application of the strategy is in place.

A similar process for understanding client and stakeholder requirements and changes is in place.

The organization has a process for ongoing review and updating of its strategy to reflect internal and external realities.

Governance

The Board of Directors and charter of your organization provide its legal and policy framework and direction. A good Board of Directors has its finger on the pulse of both the internal and the external environments. The board assesses whether your organization’s initiatives are supportable and meet development goals, nationally or regionally; whether your organization is responding appropriately to important forces and trends in its field and within the wider environment; and whether your organization is meeting the needs of those it serves.

GOVERNANCE ISSUES

To what extent does your organization’s governance affect its performance?

The governing structure both clarifies and supports the organization’s direction.

A charter provides an adequate framework for carrying out the mission of the organization and for dealing with external challenges to the organization.

The governing body scans the external and internal environments to understand forces affecting the organization.

The governing body responds appropriately to important environmental trends and influences, whether social, political, or economic. For instance, both quality and equality issues are reflected in the minutes and discussion. The governing body supports the principle of equity.

The governing body operates effectively and efficiently.

Organizational structure

The structure of your organization is the system of working relationships that divides and coordinates the tasks of people and groups working with a common purpose. Most people imagine an organization’s structure in terms of the familiar organigram (organization chart). However, structure is far more: it involves the division of labour (including roles, responsibility, and authority), as well the coordination of labour into units and inter- and intra-unit groupings. When you assess the structure of your organization, you will want to see if it facilitates or hinders the achievement of the mission and goals.

ORGANIZATIONAL-STRUCTURE ISSUES

Does your organizational structure facilitate or hinder your organization in achieving its mission or goals?

The organization’s structures support its mission and its goals.

The roles within the organization are clearly defined but flexibly enough to adapt to changing needs.

Departmental lines or divisions between groups are crossed easily, particularly when collaboration means an improved product, program, or service.

Structural authority is used to further equity.

Staff members have linkages with, and access to, other units in the organization important to their work.

Coordinating mechanisms are in place to facilitate access to other units within the organization.

Staff members can easily create important coordinating units.

The organization encourages efficient ways to coordinate staff and units.

The organization offers clear lines of accountability (individual, group, and organizational accountability).

People have the authority to set an agenda to support accountability.

The organization has efficiently functioning work groups.

Decision-making is sufficiently decentralized to promote productivity and good morale.

The structure relating to responsibility for performance makes organizational sense and facilitates the work.

Niche management

Niche management forces managers to look beyond internal matters to consider the wider environment and the broader issues of the time. It means carving out a particular area in the marketplace to match your organization’s particular expertise. Your organization’s niche helps to clarify its relations to similar local, regional, national, and international organizations. Your organization’s niche helps determine the levels of funding and types of funders that can help build its capacity.

NICHE-MANAGEMENT ISSUES

Does your organization undertake niche management to help it to achieve its mission and goals?

The organization’s constituents (stakeholders) understand its role or area of specialization.

The role of the organization is clearly defined in its mission.

The areas of specialization are clear.

Stakeholders support the areas of specialization.

The organization undertakes research and development that strengthens its unique role.

Human resources

The human resources of your organization include all staff (professional, managerial, technical, and support) engaged in any of your organization’s activities. Your organization’s human resources are perhaps its most valuable asset. This is particularly true if the people required to do the core work of your organization are highly trained individuals.

The human-resource-management function of your organization is responsible for ensuring that people’s needs are met. This is not merely an altruistic function – staff members who are reasonably comfortable with working conditions and stimulated by the environment are highly likely to be productive. Human-resource management is responsible for planning; staffing; human-resource development; assessments and rewards; and maintaining effective human-resource relations. Each of these components of human-resource management will be reviewed individually in this section.

Planning

Human-resource planning is the first step in effective human-resource management. It involves forecasting the human-resource needs of your organization and planning the steps the organization must take to meet those needs. Human-resource planning should be closely linked to your organization’s strategic objectives and mission. Even in regions with a plentiful, well-educated workforce, human-resource planning is a challenge because the needs of the organization are constantly changing and sometimes do not converge. The challenge is even greater if the recruitment pool is limited or if the people in charge of human-resource management have not been trained to forecast the organization’s needs.

PLANNING ISSUES

To what extent does your organization’s ability to plan for its human-resource needs affect its performance?

The right people are in the right jobs in the organization.

The organization can forecast current and future demands for human resources.

The organization knows how and where to find the people with the skills needed to fill its needs.

The organization can link its mission and goals to its human-resource planning.

The organization has developed a personnel-policy manual.

CHANGING TIMES, CHANGING NEEDS

In changing times, it is not always easy to identify what kinds of people your organization will need. In one nonprofit organization, the mission and goals had been quite stable over the last decade. The organization paid little attention to the analysis of its human-resource demands. It continued to recruit people for the Board of Directors with the same profile as those who first made the organization a success: individuals with great dedication to the mission who were involved in the delivery of services and very interested in daily contact with direct beneficiaries.

Over the most recent 2 years, however, the organization had to privatize. It needed new staff members with a greater interest and skill in management, fundraising, and organizational issues. Although this organization was able to address the forecasting issue, it recognized that the search for a new staff profile was a challenge.

Staffing

Staffing for your organization means searching for, selecting, and orienting individuals with the appropriate range of knowledge, skills, behaviour, and values to meet your organization’s needs.

STAFFING ISSUES

To what extent does your organization have adequate staffing procedures to ensure its performance?

The organization has a staffing system.

The organization has appropriate job descriptions or equivalents to determine the positions it is staffing for.

The organization has an appropriate system for selecting candidates (for example, reviewing CVs, conducting interviews, checking references).

Individuals in charge of selection are appropriately trained to carry out this function (interviewing and listening skills, politeness, good judgment).

Recruitment and selection materials (advertisements, postings, interview questions) are neutral, free of discriminating elements (gender, religious, etc.).

Someone who is familiar with the day-to-day functioning of the organization is available to orient new staff members.

Development

Developing human resources in your organization means improving employees’ performance by increasing or improving their skills, knowledge, and attitudes. This allows your organization to remove or prevent performance deficiencies, makes your employees more flexible and adaptable, and can also increase their commitment to your organization. The development of human resources can take several forms, such as training for a job, training for a role inside the organization, and training for a career.

DEVELOPMENT ISSUES

To what extent does your organization have appropriate human-resource development systems and approaches to ensure its performance?

The organization has a policy for training and development, as well as a budget for training.

The organization encourages staff members to continue to learn and develop (by providing incentives for learning, by paying training costs, etc.).

Someone in the organization can identify training needs.

The organization supports application and transfer of new learning on the job.

Training is demand driven (responds to needs in the organization), as opposed to supply driven (responding to whatever is being offered – on the market or by a donor).

The organization can and does assess training and its effects on the organization’s performance.

The organization has plans for mentoring younger staff members to help them advance in their careers.

The organization has a way of dealing with succession.

People see career opportunities in the organization.

Assessments and rewards

The systems and approaches your organization uses to collect information and provide feedback on individuals or teams is an important aspect of your organization’s human-resource management. This means assessing the contributions of each staff member and then distributing rewards (direct, indirect, monetary, and nonmonetary) according to the regulations of your region and to your organization’s ability to pay. The assessment and reward system should aim at allowing your organization to retain good employees, motivate staff, administer pay, facilitate the organization’s strategic objectives, and control labour costs.

ASSESSMENT AND REWARD ISSUES

To what extent does your organization have an appropriate system for assessment and reward that is fair and motivating?

The organization has a compensation policy that complies with the rules and regulations of the country.

Staff members see an adequate correlation between compensation and performance.

Staff members are generally satisfied with their compensation.

Compensation packages are externally competitive for the sector.

The organization maintains internal equity of salaries and benefits (that is, equal compensation for work of equal value).

Compensation differentials are appropriate to motivate staff.

The organization motivates staff with both monetary and nonmonetary rewards.

Maintaining effective human-resource relations

The maintenance of effective human-resource relations applies to all the programs and systems your organization has put in place to ensure that employees are protected and dealt with in accordance with the appropriate legislation. It involves all the activities your organization has implemented to address health and safety issues, human-rights issues, and the quality of working life. In unionized settings, it involves collective bargaining. In essence, it represents the organization’s culture, management style, and concrete measures taken to ensure that employees experience feelings of ownership, self-control, responsibility, and self-respect. Exactly what your organization does to produce these outcomes will vary according to the nature of the organization, its leadership style, and its cultural setting.

HUMAN-RESOURCE RELATIONS ISSUES

To what extent does your organization have effective human-resource relations?

People in the organization feel protected from exploitation (through a collective agreement or through an appropriate set of personnel policies).

Measures and procedures are established in the organization for dealing with people in emotional or physical distress.

The organization seeks ways to increase the loyalty and the commitment of the staff. Morale in the organization is generally good.

The organization has measures in place for dealing with harassment in the workplace.

The organization has, if appropriate, a health and safety policy.

Work-related accidents are rare.

Financial management

Your organization’s ability to manage its financial resources is critical. Good management of budgeting, financial record-keeping, and financial reporting is essential to the overall functioning of your organization. Good financial management ensures that your Board of Directors and managers have the information they need to make decisions and allocate the organization’s resources. It also inspires confidence in your funders.

The people responsible for your organization’s financial management need to be able to plan and budget resources (operating and capital budgets), manage cash, do accounting, and provide financial reporting. The Board of Directors and senior managers should be involved in financial management and be clear about accountability. Your organization also requires skilled people, at both the Board and the staff levels, to carry out the financial analysis and work.

Financial statements are a barometer of an organization’s health. Sound internal financial procedures for administering your organization’s operating funds and program grants offer assurance that monies are being directed properly.

Overall, your budget should support the important goals of your organization. For example, if international exchange of information is one of your organization’s priorities, your budget should allocate the funds needed to obtain electronic-data systems, to host international visitors, and to conduct other related activities in support of this goal.

Financial management includes financial planning, financial accountability, and financial statements and systems, which will be discussed individually in this section.

Financial planning

Financial planning enables your organization to forecast its future operating revenues and expenses and its capital and equipment requirements. The ability to plan revenues provides a framework within which your organization can make decisions about programs and other expenses. This financial planning should take account of your organization’s short- and long-term financial requirements.

FINANCIAL-PLANNING ISSUES

Does your organization undertake adequate financial planning to support the organization’s performance?

The organization undertakes adequate budgetary planning.

Budget plans are timely.

Budget plans are updated as financial information comes in.

Members of the governing body are involved in financial planning and monitoring.

Human resources are adequate to ensure good financial planning.

Grants or loans are properly managed.

Decision-making relies on monitoring and analysis of the ratio of actual to planned budgets.

Capital and equipment forecasts are made appropriately.

Reports are provided to senior managers, the Board of Directors, and funders on a regular basis, at least every quarter.

Timely financial information is given to those who need it.

Financial accountability

Proper care of your organization’s finances is a prerequisite for external trust. This means that your organization has appropriate checks and balances and that both internal and external professionals oversee the care of your organization’s assets.

FINANCIAL-ACCOUNTABILITY ISSUES

The auditors of the organization are satisfied with the financial managers’ controls of cash and assets.

The year-end date is clearly stated.

The Board of Directors reviews financial statements on a regular basis.

People on staff and the Board of Directors are competent to interpret financial information.

Financial information is contextualized in a strategic or business plan.

The Board of Directors establishes a committee to oversee financial issues.

Financial statements and systems

The financial managers of your organization are responsible for preparing financial statements and ensuring their integrity and objectivity. At a minimum, this means having a bookkeeping system that creates a balance sheet and an income statement. Your financial system must be able to track income, assets, and liabilities and explain expenditures. This implies the ability to control assets and liabilities and manage the cash of the organization.

FINANCIAL STATEMENTS AND SYSTEMS ISSUES

Are financial statements and systems in your organization appropriate to support its performance?

The organization has an adequate bookkeeping system.

The organization has adequate staff to record financial information.

Balance sheets and income and expense statements are prepared at least quarterly.

A procedure is in place to control and record the assets of the organization.

Cash-flow statements are prepared.

Cash is managed to allow the organization to benefit from a surplus and minimize the costs of cash shortages.

Infrastructure

Infrastructure comprises the basic conditions (facilities and technology) for work to go on in your organization, such as reasonable space in a building equipped with adequate lighting, clean water, and a dependable supply of electricity. Transportation to and from work is also part of this infrastructure. In developed countries with the wealth and the government structure to support adequate infrastructure, these conditions are often taken for granted. In some developing countries, ensuring adequate infrastructure is a problem organizations need to assess.

Each organization has its own infrastructural assets and liabilities. If your organization has its basic infrastructure in place, this topic will represent a small component of your assessment. If your infrastructure is debilitated, however, with water and electricity problems, then infrastructure will become a major concern.

Facilities

To understand your organization’s capacity, you will need to consider the extent to which inadequate facilities interfere with the functions or potential functions of your organization. Although single deficiencies in one or more elements of infrastructure may not interfere with day-to-day work, at some point the work will be affected. Typically, the basis of many infrastructural problems is maintenance, which often suffers because of the lack of a recurrent budget for upkeep.

FACILITIES-INFRASTRUCTURE ISSUES

Is your organization’s facilities infrastructure adequate to support the organization’s performance?

The organizational strategy identifies opportunities and constraints stemming from the facilities infrastructure.

The buildings and internal services (for example, water, electricity) are adequate to support and facilitate daily work.

Employees have an adequate transportation system to and from work.

Communications systems (hardware) function at the levels required.

An ongoing maintenance budget supports adequate maintenance systems and procedures.

The organization effectively and efficiently manages the infrastructure, including building and equipment maintenance.

An individual or a group within the organization is responsible for adequate planning to address ongoing infrastructure concerns.

INFRASTRUCTURE: THE SYMBOL OF AN ORGANIZATION

In one organization, whose mandate was to serve the needs of rural aboriginal communities internationally, the major strategic question was the organization’s identity. As an organization concerned with aboriginal issues, should the majority of its Board of Directors be aboriginal? Should it seek sources of funding specifically for aboriginal projects? These questions were eventually transformed into strategies.

The most significant strategy was the Board of Directors’ decision to relocate the headquarters of the organization to an aboriginal reservation, despite the fact that the organization already had an adequate location (moderate cost, adequate rooms, etc.). For symbolic reasons and to reinforce its mission statement, it moved. So, although infrastructure was not in itself an issue, a gap existed between the infrastructure and the image that the organization wanted to project.

Technology

The technological resources of your organization comprise the equipment, machinery, and systems (including library systems, information systems, hardware, and software) that enable it to function. It is important to keep in mind that the instruments of technology are merely tools for enhancing services and products: ideas must inspire the technology.

TECHNOLOGY ISSUES

To what extent do technological resources affect your organization’s performance?

Technological planning in the organization is adequate.

Overall, the organization’s level of technology is appropriate to carry out the organization’s functions.

No one unit is seriously lagging behind the others in the level of technology needed to carry out its work.

Access to international information is provided to all units through library and infor-mation-management systems.

Adequate systems and training are in place to manage the organization’s technology.

Adequate information technologies are in place to manage the organization.

LINKING FACILITIES AND TECHNOLOGY

In one educational organization, one of the strategic questions concerned the organization’s inadequate space. Students were dissatisfied with the size of classrooms or facilities, and the management group responsible for the 5-year plan identified the need for additional space and new classrooms.

However, after consulting a technology specialist, the organization modified its approach. The specialist advised that 5–10 years down the road, approaches to learning could be quite different. With the rise of multimedia, the classroom might not be the primary location for learning in 5 year’s time. Therefore, their strategies had to be creative to ensure adequate space in the short term but without putting substantial funds into building classrooms that might not be required in 5 years.

In this case, to develop a good strategy, the organization had to analyze both the external environment (how learning technology was evolving) and the organization’s capacity.

Program management

Your organization’s ongoing programs, services, and products constitute its central endeavour. Indeed, they are the organization’s main attempts to operationalize its mission. The function of program management is to develop and administer these programs in ways that support this mission.

Program management is vital to all other areas of organizational capacity. Ultimately, the strength of your organization’s strategic leadership, human resources, financial resources, infrastructure, process management, and intra-institutional linkages affects the quality of your programs. Program performance is highly visible outside the organization and is often the major focus of organizational assessments.

Good program management requires a cycle of careful planning, implementation, and monitoring and evaluation. All programs go through this cycle, either formally or informally. Each of these aspects of good program management is discussed in this section.

Program planning

Program planning requires thinking ahead. It involves the following questions: What are our objectives? What must be done to meet these objectives? Who will do this? How will they do it? How long will it take? How much will it cost? How will we know whether we have met our objectives? And so forth.

Program planning has many levels. However, when conducting a self-assessment, you will need to determine the extent to which your organization’s plans are well communicated and used as management tools. This will require written plans.

PLANNING ISSUES

To what extent does your organization appropriately plan its programs?

Each program area and each major project has a written plan.

Program and project plans are linked to the organization’s mission.

The organization undertakes adequate program-planning and budget-programing activities to ensure that its programs support its mission.

The organization’s programs and projects are consistent with its mission, needs, strategies, and priorities.

Program planning takes into account technological, economic, gender, social, and environmental aspects to ensure the applicability of programs.

Programs are given adequate timelines.

Programs have adequate budgets.

Program planning includes an adequate analysis of roles and responsibilities.

A procedure is outlined to monitor results.

Implementation

The real work of managers is in making the organization’s program plans work. It is all well and good to have a great plan — making it work is the hard part. Program implementation requires the organization to have people on staff who can put their skills to work. It requires integration of the management skills needed to allocate resources and the technical skills needed to do what needs to be done (for example, to provide health services and do research). Program implementation is the stage at which your organization integrates all its resources to concretely achieve its goals.

IMPLEMENTATION ISSUES

To what extent does your organization appropriately implement its programs?

Staff support the organization’s efforts to get programs accomplished and to get products and services to clients and beneficiaries.

The staff members providing products and services have good relations with each other.

Staff members work together to provide good products and services.

The program team has good problem-solving skills.

Health and safety for staff and clients are always a priority in implementation.

Resources are efficiently used to provide the product or service.

Schedules are adhered to in a reasonable fashion.

Staff members are motivated to work together to get things done.

Program meetings are productive.

Monitoring and evaluation

Programs or projects are central to the life of your organization. Management needs to keep track of programs to ensure that they are meeting their objectives and achieving their intended results. Monitoring and evaluation systems need to be built into programs and projects during their planning stage (see also “Program planning,” p. 75).

MONITORING AND EVALUATION ISSUES

To what extent does your organization appropriately monitor and evaluate its programs?

Monitoring and evaluation systems are in place.

Program staff receive feedback on program performance.

The monitoring and evaluation process includes adequate opportunities to clarify roles and responsibilities.

The process includes adequate opportunities to review program indicators to measure progress against plans.

Timelines are monitored to reduce overruns.

Budgets are reviewed in a timely fashion.

Programs are reviewed on a regular basis to determine how well they contribute to the organization’s overall strategy.

Drawing lessons is encouraged.

Corrective actions are taken when difficulties arise.

Staff members see monitoring and evaluation as ongoing and normal processes.

Organizational processes

Organizational processes are part of your organization’s dynamic. These processes are major components of both stability and change. In the context of a self-assessment, it is important to examine four processes: planning; problem-solving and decision-making; communications; and monitoring and evaluation. Each of these processes is discussed in this section. It is important to consider the nature of these processes and their impacts on your organization’s performance.

Planning

Planning helps your organization predict how its members will behave. Your strategic plan sets the overall direction; operational planning is the process by which that strategy is translated into specific objectives and methodologies to accomplish your goals. This involves making the best use of resources of time and people (for example, developing timelines and schedules).

PLANNING ISSUES

To what extent does the your organization’s planning process contribute to its performance?

Planning, policy, and procedure development occur in the organization at all levels, from the governing board to departments and individual projects.

The process of planning contributes to the strategic direction of the organization.

Plans are clear, and they provide adequate direction for the organization’s members.

Plans, policies, and procedures are generally followed.

Planning is part of the organization’s culture.

Staff members feel that they are involved in planning.

Planning is linked to monitoring and evaluation.

Problem-solving and decision-making

Problem-solving and decision-making interact and reinforce each other. Both processes must function well at every level of your organization. These processes include the ability to define important problems, gather the data to understand the issue, create a set of alternatives for dealing with a problem, decide on solutions, create the conditions to carry out decisions, and monitor these decisions and the problem’s resolution. Timeliness is a key element in these processes.

PROBLEM-SOLVING AND DECISION-MAKING ISSUES

Do the problem-solving and decision-making processes support your organization in carrying out its functions?

The implementation of work flows smoothly at every level of the organization.

Decisions are timely.

Performance gaps and opportunities are identified quickly enough to resolve them to the benefit of the individuals involved and the productivity of the organization.

Problem-solving and decision-making mechanisms are in place.

People on the governing board and within the ranks of senior managers have adequate organizational problem-solving and decision-making skills.

Problem-solving and decision-making are adequate in departments and for important projects.

The staff members feel empowered by the problem-solving and decision-making processes.

The staff members try to solve problems before they become big concerns.

Communication

The function of internal communications in your organization is to exchange information and achieve a shared understanding among staff members. Internal communications can serve as the glue holding an organization together or it can break it apart, because both information and misinformation flow constantly in organizations.

Accurate information helps keep your organization’s employees informed and motivated: aside from the specific information they need to carry out their work, the organization’s members also need information to make them feel that they are part of an important effort and work for a wider purpose. Your organization needs mechanisms to help staff members obtain both types of information. Coordinating committees, newsletters, and meetings of various sorts all provide vehicles for transmitting correct messages.

Monitoring and evaluation

Organizational monitoring and evaluation complement program evaluation and monitoring. Organizational monitoring can help clarify your program objectives, link activities and inputs to those objectives, set performance targets, collect routine data, and feed results directly to those responsible. Organizational monitoring is an ongoing, systematic process of self-assessment.

COMMUNICATION ISSUES

Is your organization’s performance effectively supported by its communication system?

People in the organization feel there is adequate, ongoing communication about the organization’s activities.

Staff members receive information about the organization’s mission and its progress in fulfilling the mission.

Information circulated in the organization about activities is rarely distorted.

Mechanisms are in place to correct rumours.

People have easy access to others they must deal with in the organization and can easily communicate with them.

Written communication is adequate.

Meetings are viewed as productive ways of communicating.

Adequate use is made of communication technology.

Two-way communication is encouraged.

Multichannel communication is often used.

Listening is valued.

Cultural diversity is a consideration in communicating with others.

Organizational evaluation looks at why and how overall results were or were not achieved. It links specific activities to overall results, includes broader outcomes that are not readily quantifiable, explores unintended results, and provides overall lessons that can help your organization to adjust programs and policies to improve results.

MONITORING AND EVALUATION ISSUES

Is your organization’s monitoring and evaluation adequate to improve performance?

Policies and procedures are in place to guide evaluation and monitoring.

Resources are assigned to monitoring and evaluation.

Monitoring and evaluation are valued at all levels in the organization, as ways to improve performance.

The organization obtains and uses data to monitor and evaluate its units and activities.

Use is made of data gathered through the organization’s overall monitoring and evaluation activities.

The organization has an evaluation plan or performance-monitoring framework.

Strategy, program, policy, and budgetary documents mention evaluation results.

People have the skills to perform monitoring and evaluation.

Monitoring and evaluation processes are valued.

The organization learns lessons from monitoring and evaluation and makes changes as a result.

Interinstitutional linkages

Having regular contact with other institutions, organizations, and groups with strategic importance to your organization can result in a healthy exchange of approaches and resources (including knowledge and expertise). Your organization may be forming linkages or may already have linkages with potential collaborators and collegial bodies, potential funders, or key constituents.

Linkages help your organization keep up with advances in pertinent fields and give your organization access to wide-ranging sources of up-to-date information within each area of your organization’s work.

Today, many types of linkages can and need to be made to support your organization’s performance. For example, new information technologies can help your organization to learn about the most recent approaches to programing and managerial issues. They also bring new ways to communicate with potential allies and collaborators in key program and funding areas. Two aspects of interinstitutional linkages are discussed in this section: relationships such as networks, joint ventures, partnerships, and coalitions and electronic linkages.

Networks, joint ventures, partnerships, and coalitions

At the same time as electronic linkages are opening organizations to new ideas and ways of communicating, a similar revolution is occurring with respect to new organizational patterns that support joint work and collaboration.

Many organizations are finding that they are unable to make progress in achieving their missions without the support of similar organizations. Many are forming new types of relationship (either formal or informal) with other organizations to support their objectives.

Networks are informal linkages, groups loosely coupled to serve common interests. The new and joint ventures, partnerships, and coalitions are more formal. The most formal of these relationships are based on contractual agreements. All of these new linkages are breaking down the boundaries of organizations and are changing the way they operate.

NETWORK, JOINT-VENTURE, PARTNERSHIP, AND COALITION ISSUES

Has your organization established or pursued external linkages adequate to support the organization’s performance?

The organization has adequate formal and informal linkages with like-minded organizations.

Institutional linkages are adequately supported.

Institutional linkages contribute efficiently to the organization’s goals and mission.

Fruitful, ongoing partnerships with external organizations through these linkages bring new ideas or resources, or both, to the organization.

The organization is using these linkages to communicate information about its work to external stakeholders, including the general public.

Electronic linkages

Organizational capacity and performance can be increased if an organization makes appropriate use of new electronic technologies. These new technologies can improve your organization’s communications and keep people informed about the latest ideas. The organization’s members can join Internet discussion groups, listservs, and other electronic mechanisms that link people with like minds and ideas. Electronic systems give your organization an opportunity to search the entire globe for new ideas and information.

ELECTRONIC-LINKAGE ISSUES

Has your organization established or pursued electronic linkages adequate to support its performance?

The organization is electronically linked to the outside world of colleagues, clients, and markets (users) to make these relationships active and beneficial.

Electronic networks are financially and technically supported.

Electronic networks effectively respond to the needs, shared interests, and capabilities of the organization.

Electronic networks support new efficient practices.

Fruitful, ongoing partnerships with external organizations through electronic linkages bring new ideas or resources, or both, to the organization.

The organization is using electronic linkages to communicate information about its work to external stakeholders, including the general public.

EXERCISE 12. Examining organizational capacity

Instructions: This exercise can help you begin identifying capacity gaps affecting overall performance in the organization. You might want to conduct this exercise with a group of senior managers, organization members, and the self-assessment team.

Using the chart below as a guide, reflect on the capacities of your organization. Identify capacity gaps and how they affect your organization’s performance. Discuss the seriousness of these issues with the self-assessment team and see if there is some consensus on the priority issues.

EXERCISE 13. Summarizing the performance issues

Instructions: Before you collect and analyze your data, you might find it useful to summarize your performance issues. Using the matrix below as a guide, summarize the major performance issues you have already identified and then develop the key questions and subquestions for each issue.

Original Source : For further information please visit idrc

Work Satisfaction and Staff Performance

cokroaminoto — Thu, 04 Sep 2008 01:59:07 +0000

Staff’s work satisfaction represent factor believed can push and influence the spirit of staff’s activity. Efficacy of a staff in working, will directly influence his labour capacity later on the day. Factors able to generate staff’s work satisfaction, according to Burt, covering: ( 1) Individual Factor ( age, personal attitude and gender to work) ( 2) Factor of Relation of Between staff, what is including: relation of among manager and staff, social relation among humanity, auto suggestion from coworker, factor of physical and condition of workplace, emotion and situation of work. ( 3) External Factors, covering: family situation, recreation, education. existence of the Factors will improve motivation to staff to obtain;get storey;level of work satisfaction. Work satisfaction basically represent matter having the character of individually. Each;Every individual of staff have storey;level of satisfaction which different each other as according to desire and system of value which embracing of. More and more aspect in his work matching with desire and system of value embraced by a individual, excelsior mount satisfaction which got.

Manager Role
Improving staff’s work satisfaction, hence a manager claimed to give atmosphere of good job and please, existence of issurance of work so that the employees will feel left nothing to be desired. In empirical, there are relation of between work satisfaction with productivity. work satisfaction staff high can make staff work eminently which is on finally will improve productivity. work satisfaction important also for his self-actualization need. Staff with work satisfaction high will reach psychological maturity. Staff getting satisfaction of good job usually have attendance note, rotation work and the good labour capacity compared to staff which do not get work satisfaction. Therefore the work satisfaction to have very important meaning to give situation that.

Meningkatkan kepuasan kerja staff (2)

cokroaminoto — Mon, 01 Sep 2008 00:33:22 +0000

Ada banyak faktor yang mempengaruhi productivitas kerja staff. Staff bekerja secara produktif atau tidak banyak tergantung pada banyak faktor. Faktor motivasi, kepuasan kerja, tingkat stress, kondisi fisik pekerjaan, sistem kompensasi, desain pekerjaan dan aspek-aspek ekonomis sangatlah ikut berperan.

Pendekatan yang banyak diterapkan oleh manajer untuk meningkatkan kepuasan kerja staff adalah dengan memberikan insentif, asuransi dan kesempatan berkembang. Upah, gaji dan asuransi yang layak dengan memperhatikan aspek kemanusiaan dan keadilan, seringkali menjadi sangat penting untuk memenuhi kebutuhan dasar staff.

Selain itu, staff juga memiliki kebutuhan untuk berkembang dan memperoleh pengakuan. Oleh karena itu, organisasi dalam hal ini manajer, perlu memberikan peluang dan kesempatan bagi staff untuk maju. Dalam banyak hal, upaya ini akan bermanfaat besar bagi staff. Di satu sisi, staff akan mendapatkan kepuasan tersendiri dalam bekerja. Dari banyak teori diketahui, bahwa semangat kerja seorang staff akan timbul, jika staff mempunyai keinginan untuk maju dan berkembang.
Disisi yang lain, akan berdampak pada lingkungan dan kinerja organisasi.

THE CUSTOMER’S SATISFACTION: Sebuah Tinjauan Manajemen Peningkatan Kepuasan Pelanggan di Rumah Sakit- Respon untuk Dodo

cokroaminoto — Fri, 29 Aug 2008 03:25:52 +0000

The customer’s satisfaction was a situation where the wish, hope and the requirement for the customer were filled. A service was considered satisfactory when this service could satisfy the requirement and hope of the customer. The grating of the customer’s satisfaction was the important element in providing the better, more efficient and more effective service. If the customer felt unsatisfied towards a service that was provided, then this service could be it was confirmed ineffective and inefficient. This was especially very important for the public’s service. The level of the customer’s satisfaction towards the service was the factor that was important in developing a provisions system of the service that was preceptive towards the requirement for the customer, minimising the cost and time as well as maximising the impact of the service towards the target population (Triatmojo, 2006). In order to develop the mechanism of giving of the service that satisfied the requirement, the wish and hope of the customer, must know what yng was thought about by the customer about the kind, the form and the person that gave the service.

Kepuasan Pelanggan

Kepuasan pelanggan adalah suatu keadaan dimana keinginan, harapan dan kebutuhan pelanggan dipenuhi. Suatu pelayanan dinilai memuaskan bila pelayanan tersebut dapat memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan. Pengukuran kepuasan pelanggan merupakan elemen penting dalam menyediakan pelayanan yang lebih baik, lebih efisien dan lebih efektif. Apabila pelanggan merasa tidak puas terhadap suatu pelayanan yang disediakan, maka pelayanan tersebut dapat dipastikan tidak efektif dan tidak efisien. Hal ini terutama sangat penting bagi pelayanan publik.

Tingkat kepuasan pelanggan terhadap pelayanan merupakan faktor yang penting dalam mengembangkan suatu sistim penyediaan pelayanan yang tanggap terhadap kebutuhan pelanggan, meminimalkan biaya dan waktu serta memaksimalkan dampak pelayanan terhadap populasi sasaran (Triatmojo, 2006). Dalam rangka mengembangkan mekanisme pemberian pelayanan yang memenuhi kebutuhan, keinginan dan harapan pelanggan, perlu mengetahui apa yng dipikirkan pelanggan tentang jenis, bentuk dan orang yang memberi pelayanan.

Mengukur Kepuasan Pelanggan di Rumah Sakit

Kepuasan pelanggan adalah indikator pertama dari standar suatu rumah sakit dan merupakan suatu ukuran mutu pelayanan. Kepuasan pelanggan yang rendah akan berdampak terhadap jumlah kunjungan yang akan mempengaruhi provitabilitas rumah sakit, sedangkan sikap karyawan terhadap pelanggan juga akan berdampak terhadap kepuasan pelanggan dimana kebutuhan pelanggan dari waktu ke waktu akan meningkat, begitu pula tuntutannya akan mutu pelayanan yang diberikan.

Kepuasan pelanggan, sangat berhubungan dengan kenyaman, keramahan, dan kecepatan pelayanan. Kepuasan pelanggan, merupakan indikator yang berhubungan dengan jumlah keluhan pelanggan atau keluarga, kritik dalam kolom surat pembaca, pengaduan mal praktek, laporan dari staf medik dan perawatan dsb.

Bentuk kongkret untuk mengukur kepuasan pelanggan rumah sakit, dalam seminar survai kepuasan pelanggan di RS, Junadi (2007), mengemukakan ada empat aspek yang dapat diukur yaitu: Kenyamanan, Hubungan pelanggan dengan petugas, kompetensi petugas dan biaya.

Kenyaman, aspek ini dijabarkan dalam pertanyaan tentang lokasi rumah sakit, kebersihan, kenyamanan ruangan, makanan dan minuman, peralatan ruangan, tata letak, penerangan, kebersihan WC, pembuangan sampah, kesegaran ruangan dll.
Hubungan pelanggan dengan petugas Rumah Sakit, dapat dijabarkan dengan pertanyaan yang menyangkut keramahan, informasi yang diberikan, sejauh mana tingkat komunikasi, responsi, support, seberapa tanggap dokter/perawat di ruangan IGD, rawat jalan, rawat inap, farmasi, kemudahan dokter/perawat dihubungi, keteraturan pemberian meal, obat, pengukuran suhu dsb.
Kompetensi teknis petugas, dapat dijabarkan dalam pertanyaan kecepatan pelayanan pendaftaran, ketrampilan dalam penggunaan teknologi, pengalaman petugas medis, gelar medis yang dimiliki, terkenal, keberanian mengambil tindakan, dsb.
Biaya, dapat dijabarkan dalam pertanyaan kewajaran biaya, kejelasan komponen biaya, biaya pelayanan, perbandingan dengan rumah sakit yang sejenis lainnya, tingkat masyarat yang berobat, ada tidaknya keringan bagi masyarakat miskin. Dsb.

Kepuasan Pelanggan mencerminkan mutu pelayanan Rumah sakit

Dalam konsep quality assurance (QA), kepuasan pelanggan dipandang sebagai unsur penentu penilaian baik buruknya sebuah rumah sakit. Unsur penentu lainnya dari empat komponen yang mempengaruhi kepuasan adalah: aspek klinis, efisiensi dan efektivitas dan keselamatan pelanggan. Aspek Klinis, merupakan komponen yang menyangkut pelayanan dokter, perawat dan terkait dengan teknis medis. Efisiensi dan efektivitas, menunjuk pada pelayanan yang murah, tepat guna, tidak ada diagnosa dan terapi yang berlebihan. Aspek Keselamatan pelanggan, adalah upaya perlindungan pelanggan dari hal-hal yang dapat membahayakan keselamatan pelanggan, seperti jatuh, kebakaran, dll. Kepuasan pelanggan, sangat berhubungan dengan kenyaman, keramahan, dan kecepatan pelayanan.

Jaminan mutu pelayanan di Rumah Sakit (RS) merupakan salah satu faktor penting dan fundamental khsususnya bagi manajemen RS itu sendiri dan para stakeholdernya, pasalnya dampak dari QA menentukan hidup matinya sebuah rumah sakit. Bagi Rumah Sakit, adanya QA yang baik tentu saja membuat RS mampu untuk bersaing dan tetap exist di masyarakat. Bagi pelanggan, QA dapat dijadikan sebagai faktor untuk memilih RS yang bermutu dan baik. Bagi praktisi medis, selain terikat dengan standar profesinya, dengan adanya QA para praktisi medis dituntut untuk semakin teliti, telaten, dan hati2 dalam menjaga mutu pelayanannya. Dan bagi pemerintah sendiri, adanya QA dapat menjadikan standar dalam memutuskan salah benarnya suatu kasus yang terjadi di Rumah sakit (Heriandi, 2007)

Kepuasan Kerja

cokroaminoto — Sun, 17 Aug 2008 05:49:59 +0000

Kepuasan kerja staff merupakan faktor yang diyakini dapat mendorong dan mempengaruhi semangat kerja staff. Keberhasilan seorang staff dalam bekerja, akan secara langsung mempengaruhi prestasi kerjanya di kemudian hari.

Faktor-faktor yang dapat menimbulkan kepuasan kerja staff, menurut Burt, meliputi: (1) Faktor Individual (umur, jenis kelamin dan sikap pribadi terhadap pekerjaan) (2) Faktor Hubungan Antar staff, yang di dalamnya termasuk: hubungan antara manajer dan staff, hubungan sosial diantara sesama, sugesti dari teman sekerja, faktor fisik dan kondisi tempat kerja, emosi dan situasi kerja. (3) Faktor Eksterna, meliputi: keadaan keluarga, rekreasi, pendidikan. Keberadaan faktor-faktor tersebut akan meningkatkan motivasi bagi staff untuk memperoleh tingkat kepuasan kerja.

Kepuasan kerja pada dasarnya merupakan hal yang bersifat individual. Setiap individu staff memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan keinginan dan sistem nilai yang dianutnya. Semakin banyak aspek dalam pekerjaannya yang sesuai dengan keinginan dan sistem nilai yang dianut individu, semakin tinggi tingkat kepuasan yang didapat.

Peran Manajer

Dalam konteks meningkatkan kepuasan kerja, maka seorang manajer dituntut untuk memberikan suasana kerja yang baik dan menyenangkan, adanya jaminan/keselamatan kerja sehingga karyawan akan merasa terpuaskan.

Secara empirik, ada hubungan antara kepuasan kerja dengan produktivitas. Kepuasan kerja staff yang tinggi dapat membuat staff bekerja dengan lebih baik yang pada akhirnya akan meningkatkan produktivitas.

Kepuasan kerja juga penting untuk aktualisasi diri. Staff dengan kepuasan kerja tinggi akan mencapai kematangan psikologis. Staff yang mendapatkan kepuasan kerja yang baik biasanya mempunyai catatan kehadiran, perputaran kerja dan prestasi kerja yang baik dibandingkan dengan staff yang tidak mendapatkan kepuasan kerja. Oleh karena itu kepuasan kerja memiliki arti yang sangat penting untuk memberikan situasi yang kondusif di lingkungan perusahaan.

KEPUASAN KERJA: Respon untuk Hani

cokroaminoto — Thu, 14 Aug 2008 13:33:39 +0000

Peran Manajer

CONFLICT IN ORGANIZATION: Memahami Konflik dalam Organisasi, meningkatkan kinerja staff

cokroaminoto — Sun, 10 Aug 2008 15:19:48 +0000

The conflict in the life a day day was a basic and essential matter. In the organisation, the conflict had the strength that could develop the achievement of the staff, because of the existence variable that moved simultaneously dynamically. In this case, the conflict was a natural process of happening in an organisation or the community. The understanding of the Conflict Gazed at as the behaviour, the conflict was bentukminteraktif, yg happened in the individual stage, interpersonal, the group or in the organisation stage (Muchlas, 1999). Especially the conflict in the individual stage, very close hUbungan him with stress. The conflict in the organisation, according to Minnery (1985) was the interaction between two or more the side that to one another be connected and depended mutually, but was separated by the difference of the aim. The conflict in the organisation, often happened not symmetrical, only one side that realised and responded towards this conflict happened. Or, one side mempersepsikan the existence of the other side that attacked negatively (Robbins, 1993)

Konflik dalam kehidupan sehari hari merupakan sesuatu hal yang mendasar dan esensial. Dalam organisasi , konflik mempunyai kekuatan yang dapat membangun kinerja staff, karena adanya variable yang bergerak bersamaan secara dinamis.
Dalam hal ini, konflik merupakan suatu proses yang wajar terjadi dalam suatu organisasi atau masyarakat.

Pengertian Konflik

Dipandang sebagai perilaku, konflik merupakan bentukminteraktif, yg terjadi pada tingkatan individual, interpersonal, kelompok atau pada tingkatan organisasi (Muchlas, 1999). Terutama konflik pada tingkatan individual, sangat dekat hUbungannya dengan stres.

Konflik dalam organisasi, menurut Minnery (1985) merupakan interaksi antara dua atau lebih pihak yang satu sama lain berhubungan dan saling tergantung, namun terpisahkan oleh perbedaan tujuan. Konflik dalam organisasi, sering terjadi tidak simetris, terjadi hanya satu pihak yang sadar dan memberikan respon terhadap konflik tersebut. Atau, satu pihak mempersepsikan adanya pihak lain yang telah atau akan menyerang secara negatif (Robbins, 1993)

Sumber utama konflik dalam organisasi

Dalam sebuah organisasi khususnya organisasi besar, dalam hal pembagian kerja, sering menimbulkan konflik, antara unit kerja yang ada atau konflik antar organisasi. Timbulnya konflik ini dikarenakan adanya perbedaan tujuan antara satu pihak dengan pihak lain yang terlibat dalam konflik tersebut.
Oleh karena itu diperlukan kerjasama dan koordinasi antar struktur dalam organisasi atau antar organisasi sehingga dapat meminimalkan terjadinya perbedaan.

Ross (1993) mengemukakan ada dua sumber konflik yang terjadi dalam sebuah organisasi atau kelompok, adalah adanya unsur persaingan dan unsur kekuatan. Menurut teori struktur, konflik dipicu oleh sosial adanya persaingan antara pihak-pihak yang berkepentingan.Tindakan terhadap pihak lain dalam pemikiran teori struktur social akan menciptakan tantangan nyata untuk meningkatkan solidaritas dan respon kolektif dalam menghadapi lawan. Selanjutnya pihak-pihak tersebut melakukan konsolodasi secara sadar sehingga membentuk suatu kekuatan dalam menghadapi konflik tersebut.

Disisi lain, Teori Psychoculttural melihat konflik sebagai kekuatan psikologi dan cultural.
Teori ini menunjukan bahwa suatu pihak perlu memperhitungkan kejadian-kejadian eksternal dan tingkah laku pihak lain. Oleh karena itu kondisi social dan hubungan dengan pihak lain menjadi suatu hal penting untuk diperhatikan dalam menghadapi konflik, karena kondisi psikologis dan culutaral ini merupakan sebuah kekuatan nyata. .

Menangani konflik

Berdasarkan kedua sumber konflik di atas, memerlukan penanganan konflik yang berbeda. Teori structural menerangkan bahwa strategi manajemen konflik memerlukan perubahan kondisi organisasi pihak tersebut secara mendasar. Kepentingan yang divergen sangat sulit untuk dijembatani.

Sementara itu, Teori psychocultural, menekankan dalam manajemen konflik memfokuskan pada proses yang dapat mengubah persepsi atau mempengaruhi hubungan antara pihak-pihak kunci. Dalam pandangan teori ini kepentingan lebih bersifat subjektif dan dapat berubah disbanding dalam pandangan teori struktural

Penutup

Konflik harus dilihat dari dua aspek yaitu aspek struktural dan aspek psikokultural. Dari aspek struktural, konflik dipandang sebagai kepentingan. Dari aspek psikokultural, konflik dipandang ndang sebagai proses psikologi dan budaya dari pihak yang terlibat.
Stretegi mengatisi konflik dalam organisasi,
menurut Ross (1993) melalui Self-help strategy.

On the folly of rewarding A, while hoping for B

cokroaminoto — Sat, 05 Jul 2008 06:35:43 +0000

Academy of Management Executive, 1995 Vol. 9 No. I

AN ACADEMY CLASSIC

Steven Kerr

Executive Overview

This article, updated for AME, needs no introduction [1]. Even today, the original article is still widely reprinted. Now part of the lexicon, it truly qualifies as an Academy of Management Classic. For almost twenty years, its title has reminded executives and scholars alike “it’s the reward system, stupid!” We hope you enjoy the update!

Whether dealing with monkeys, rats, or human beings, it is hardly controversial to state that most organisms seek information concerning what activities are rewarded, and then seek to do (or at least pretend to do) those things, often to the virtual exclusion of activities not rewarded. The extent to which this occurs of course will depend on the perceived attractiveness of the rewards offered, but neither operant nor expectancy theorists would quarrel with the essence of this notion.

Nevertheless, numerous examples exist of reward systems that are fouled up in that the types of behavior rewarded are those which the rewarder is trying to discourage, while the behavior desired is not being rewarded at all.

Fouled Up Systems

In Politics
Official goals are “purposely vague and general and do not indicate . . . the host of decisions that must be made among alternative ways of achieving official goals and the priority of multiple goals …[2] They usually may be relied on to offend absolutely no one, and in this sense can be considered high acceptance, low quality goals. An example might be “All Americans are entitled to health care.” Operative goals are higher in quality but lower in acceptance, since they specify where the money will come from, and what alternative goals will be ignored.

The American citizenry supposedly wants its candidates for public office to set forth operative goals, making their proposed programs clear, and specifying sources and uses of funds. However, since operative goals are lower in acceptance, and since aspirants to public office need acceptance (from at least 50.1 percent of the people), most politicians prefer to speak only of official goals, at least until after the election. They of course would agree to speak at the operative level if “punished ” for not doing so. The electorate could do this by refusing to support candidates who do not speak at the operative level. Instead, however, the American voter typically punishes (withholds support from) candidates who frankly discuss where the money will come from; rewards politicians who speak only of official goals, but hopes that candidates (despite the reward system) will discuss the issues operatively.

In War
If some oversimplification may be permitted, let it be assumed that the primary goal of the organization (Pentagon, Luftwaffe, or whatever) is to win. Let it be assumed further that the primary goal of most individuals on the front lines is to get home alive. Then there appears to be an important conflict in goals — personally rational behavior by those at the bottom will endanger goal attainment by those at the top.

But not necessarily! It depends on how the reward system is set up. The Vietnam war was indeed a study of disobedience and rebellion, with terms such as fragging” (killing one’s own commanding officer) and “search and evade” becoming part of the military vocabulary. The difference in subordinates’ acceptance of authority between World War II and Vietnam is reported to be considerable, and veterans of the Second World War were often quoted as being outraged at the mutinous actions of many American soldiers in Vietnam.

Consider, however, some critical differences in the reward system in use during the two conflicts. What did the GI in World War II want? To go home. And when did he get to go home? When the war was won! If he disobeyed the orders to clean out the trenches and take the hills, the war would not be won and he would not go home. Furthermore, what were his chances of attaining his goal (getting home alive) if he obeyed the order s compared to his chances if he did not? What is being suggested is that the rational soldier in World War II, whether patriotic or not, probably found it expedient to obey.

Consider the reward system in use in Vietnam. What did the soldier at the bottom want? To go home. And when did he get to go home? When his tour of duty was over! This was the case whether or not the war was won. Furthermore, concerning the relative chance of getting home alive by obeying orders compared to the chance if they were disobeyed, it is worth noting that a mutineer in Vietnam was far more likely to be assigned rest and rehabilitation (on the assumption that fatigue was the cause) than he was to suffer any negative consequence.

In his description of the “zone of indifference, ” Barnard stated that “a person can and will accept a communication as authoritative only when . . . at the time of his decision, he believes it to be compatible with his personal interests as a whole” [3]. In light of the reward system used in Vietnam, wouldn’t it have been personally irrational for some orders to have been obeyed? Was not the military implementing a system which rewarded disobedience, while hoping that soldiers (despite the reward system) would obey orders?

In Medicine
Theoretically, physicians can make either of two types of error, and intuitively one seems as bad as the other. Doctors can pronounce patients sick when they are actually well (a type 1 error), thus causing them needless anxiety and expense, curtailment of enjoyable foods and activities, and even physical danger by subjecting them to needless medication and surgery. Alternately, a doctor can label a sick person well (a type 2 error), and thus avoid treating what may be a serious, even fatal ailment. It might be natural to conclude that physicians seek to minimize both types of error.

Such a conclusion would be wrong. It has been estimated that numerous Americans have been afflicted with iatrogenic (physician caused) illnesses [4]. This occurs when the doctor is approached by someone complaining of a few stray symptoms. The doctor classifies and organizes these symptoms, gives them a name, and obligingly tells the patient what further symptoms may be expected. This information often acts as a self-fulfilling prophecy, with the result that from that day on the patient for all practical purposes is sick.

Why does this happen? Why are physicians so reluctant to sustain a type 2 error (pronouncing a sick person well) that they will tolerate many type 1 errors? Again, a look at the reward system is needed. The punishments for a type 2 error are real: guilt, embarrassment, and the threat of a malpractice suit. On the other hand, a type 1 error (labeling a well person sick) is a much safer and conservative approach to medicine in today’s litigious society. Type 1 errors also are likely to generate increased income and a stream of steady customers who, being well in a limited physiological sense, will not embarrass the doctor by dying abruptly. Fellow physicians and the general public there fore are really rewarding type 1 errors while hoping fervently that doctors will try not to make them.

A current example of rewarding type 1 errors is provided by Broward County, Florida, where an elderly or disabled person facing a competency hearing is evaluated by three court-appointed experts who get paid much more for the same examination if the person is ruled to be incompetent. For example, psychiatrists are paid $325 if they judge someone to be incapacitated, but earn only $125 if the person is judged competent. Court-appointed attorneys in Broward also earn more $325 as opposed to $175 if their clients lose than if they win. Are you surprised to learn that, of 598 incapacity proceedings initiated and completed in the county in 1993, 570 ended with a verdict of incapacitation? [5]

In Universities
Society hopes that professors will not neglect their teaching responsibilities but rewards them almost entirely for research and publications. This is most true at the large and prestigious universities. Cliches such as “good research and good teaching go together” notwithstanding, professors often find that they must choose between teaching and research-oriented activities when allocating their time. Rewards for good teaching are usually limited to outstanding teacher awards, which are given to only a small percentage of good teachers and usually bestow little money and fleeting prestige. Punishments for poor teaching are also rare.

Rewards for research and publications, on the other hand, and punishments for failure to accomplish these, are common. Furthermore, publication- oriented resumes usually will be well-received at other universities, whereas teaching credentials, harder to document and quantify, are much less transferable. Consequently it is rational for university professors to concentrate on research, even to the detriment of teaching and at the expense of their students.

By the same token, it is rational for students to act based upon the goal displacement [6] which has occurred within universities concerning what they are rewarded for. If it is assumed that a primary goal of a university is to transfer knowledge from teacher to student, then grades become identifiable as a means toward that goal, serving as motivational, control, and feedback devices t o expedite the knowledge transfer. Instead, however, the grades themselves have become much more important for entrance to graduate school, successful employment, tuition refunds, and parental respect, than the knowledge or lack of knowledge they are supposed to signify.

It therefore should come as no surprise that we find fraternity files for examinations, term paper writing services, and plagiarism. Such activities constitute a personally rational response to a reward system which pays off for grades rat her than knowledge. These days, reward systems specifically, the growing threat of lawsuits encourage teachers to award students high grades, even if they aren’t earned. For example:

When Andy Hansen brought home a report card with a disappointing C in math, his parents … sued his teacher…. After a year and six different appeals within the school district, another year’s worth of court proceedings, $4000 in legal fees paid by the Hansens, and another $8500 by the district . . . the C stands. Now the student’s father, auto dealer Mike Hansen, says he plans to take the case to the State Court of Appeals…. ” We went in and tried to make a deal: They wanted a C, we wanted an A, so why not compromise on a B?” Mike Hansen said. “But they dug in their heels, and here we are ” [7].

In Consulting
It is axiomatic that those who care about a firm’s well-being should insist that the organization get fair value for its expenditures. Yet it is commonly known that firms seldom bother to evaluate a new TQM, employee empowerment program, or whatever, to see if the company is getting its money’s worth. Why? Certainly it is not because people have not pointed out that this situation exists; numerous practitioner-oriented articles are written each year on just this point.

One major reason is that the individuals (in human resources, or organization development) who would normally be responsible for conducting such evaluations are the same ones often charged with introducing the change effort in the first place. Having convinced top management to spend money, say, on outside consultants, they usually are quite animated afterwards in collecting rigorous vignettes and anecdotes about how successful the program was. The last thing many desire is a formal, revealing evaluation. Although members of top management may actually hope for such systematic evaluation, their reward systems continue to reward ignorance in this area. And if the HR department abdicates its responsibility, who is to step into the breach? The consultants themselves? Hardly! They are likely to be too busy collecting anecdotal ” evidence” of their own, for use on their next client.

In Sports
Most coaches disdain to discuss individual accomplishments, preferring to speak of teamwork, proper attitude, and one-for-all spirit. Usually, however, rewards are distributed according to individual performance. The college basketball player who passes the ball to teammates instead of shooting will not compile impressive scoring statistics and is less likely to be drafted by the pros. The ballplayer who hits to right field to advance the runners will win neither the batting nor home run titles, and will be offered smaller raises. It therefore is rational for players to think of themselves first, and the team second.

In Government
Consider the cost-plus contract or its next of kin, the allocation of next year’s budget as a direct function of this year’s expenditures a clear-cut example of a fouled up reward system. It probably is conceivable that those who award such budgets and contracts really hope for economy and prudence in spending. It is obvious, however, that adopting the proverb “to those who spend shall more be given,” rewards not economy, but spending itself.

In Business
The past reward practices of a group health claims division of a large eastern insurance company provides another rich illustration. Attempting to measure and reward accuracy in paying surgical claims, the firm systematically kept track of the number of returned checks and letters of complaint received from policyholders. However, underpayments were likely to provoke cries of outrage from the insured, while overpayments often were accepted in courteous silence. Since it was often impossible to tell from the physician’s statement which of two surgical procedures, with different allowable benefits, was performed, and since writing for clarifications would have interfered with other standards used by the firm concerning percentage of claims paid within two days of receipt, the new hire in more than one claims section was soon acquainted with the informal norm: “When in doubt, pay it out!”

This situation was made even worse by the firm’s reward system. The reward system called for annual merit increases to be given to all employees, in one of the following three amounts:

1. If the worker was “outstanding” (a select category, into which no more than two employees per section could be placed): 5 percent
2. If the worker was “above average” (normally all workers not “outstanding” were so rated): 4 percent
3. If the worker committed gross acts of negligence and irresponsibility for which he or she might be discharged in many other companies: 3 percent.

Now, since the difference between the five percent theoretically attainable through hard work and the four percent attainable merely by living until the review date is small, many employees were rather indifferent to the possibility of obtaining the extra one percent reward. In addition, since the penalty for error was a loss of only one percent, employees tended to ignore the norm concerning indiscriminant payments.

However, most employees were not indifferent to a rule which stated that, should absences or latenesses total three or more in any six-month period, the entire four or five percent due at the next merit review must be forfeited. In this sense, the firm was hoping for performance, while rewarding attendance. What it got, of course, was attendance. (If the absence/lateness rule appears to the reader to be stringent, it really wasn’t. The company counted “times” rather than “days” absent, and a ten-day absence therefore counted the same as one lasting two days. A worker in danger of accumulating a third absence within six months merely had to remain ill away from work during a second absence until the first absence was more than six months old. The limiting factor was that at some point salary ceases, and sickness benefits take over. This was usually sufficient to get the younger workers to return, but for those with 20 or more years’ service, the company provided sickness benefits of 90 percent of normal salary, tax-free! Therefore….).

Thanks to the U.S. government, even the reporting of wrongdoing has been corrupted by an incredibly incompetent reward system that calls for whistleblowing employees to collect up to thirty percent of the amount of a fraud without a stated limit. Thus prospective whistleblowers are encouraged to delay reporting a fraud, even to actively participate in its continuance, in order to run up the total and, thus, their percentage of the take.

I’m quite sure that by now the reader has thought of numerous examples in his or her own experience which qualify as “folly.” However, just in case, Table 1 presents some additional examples well worth pondering.

Table 1
Common Management Reward Follies

We hope for… But we often reward…
long- term growth; environmental responsibility quarterly earnings
teamwork individual effort
setting challenging “stretch” objectives; ” achieving goals; “making the numbers”
downsizing; rightsizing; delayering; restructuring adding staff; adding budget; adding Hay points
commitment to total quality shipping on schedule, even with defects
candor; surfacing bad news early reporting good news, whether it’s true or not; agreeing with the boss, whether or not (s)he’s right

Causes
Extremely diverse instances of systems which reward behavior A although the rewarder apparently hopes for behavior B have been given. These are useful to illustrate the breadth and magnitude of the phenomenon, but the diversity increases the difficulty of determining commonalties and establishing causes. However, the following four general factors may be pertinent to an explanation of why fouled-up reward systems seem to be so prevalent.

1. Fascination with an “Objective” Criterion

Many managers seek to establish simple, quantifiable standards against which to measure and reward performance. Such efforts may be successful in highly predictable areas within an organization, but are likely to cause goal displacement when applied anywhere else.

2. Overemphasis on Highly Visible Behaviors

Difficulties often stem from the fact that some parts of the task are highly visible while other parts are not. For example, publications are easier to demonstrate than teaching, and scoring baskets and hitting home runs are more readily observable than feeding teammates and advancing base runners. Similarly, the adverse consequences of pronouncing a sick person well are more visible than those sustained by labeling a well person sick. Team building and creativity are other examples of behaviors which may not be rewarded simply because they are hard to observe.

3. Hypocrisy

In some of the instances described the rewarder may have been getting the desired behavior, notwithstanding claims that the behavior was not desired. For example, in many jurisdictions within the U.S., judges’ campaigns are funded largely by defense attorneys, while prosecutors are legally barred from making contributions. This doesn’t do a whole lot to help judges to be “tough on crime” though, ironically, that’s what their campaigns inevitably promise.

4. Emphasis on Morality or Equity Rather than Efficiency

Sometimes consideration of other factors prevents the establishment of a system which rewards behavior desired by the rewarder. The felt obligation of many Americans to vote for one candidate or another, for example, may impair their ability to withhold support from politicians who refuse to discuss the issues. Similarly, the concern for spreading the risks and costs of wartime military service may outweigh the advantage to be obtained by committing personnel to combat until the war is over. The 1994 Clinton health plan, the Americans with Disabilities Act, and many other instances of proposed or recent governmental intervention provide outstanding examples of systems that reward inefficiency, presumably in support of some higher objective.

Altering the Reward System
Managers who complain about lack of motivation in their workers might do well to consider the possibility that the reward systems they have installed are paying off for behavior other than what they are seeking. This, in part, is what happened in Vietnam, and this is what regularly frustrates societal efforts to bring about honest politicians and civic-minded managers.

A first step for such managers might be to explore what types of behavior are currently being rewarded. Chances are excellent that these managers will be surprised by what they find that their firms are not rewarding what they assume they are. In fact, such undesirable behavior by organizational members as they have observed may be explained largely by the reward systems in use.

This is not to say that all organizational behavior is determined by formal rewards and punishments. Certainly it is true that in the absence of formal reinforcement some soldiers will be patriotic, some players will be team oriented, and some employees will care about doing their job well. The point, however, is that in such cases the rewarder is not causing the behavior desired but is only a fortunate bystander. For an organization to act upon its members, the formal reward system should positively reinforce desired behavior, not constitute an obstacle to be overcome.

Postscript
An irony about this article’s being designated a management classic is that numerous people claim to have read and enjoyed it, but I wonder whether there was much in it that they didn’t know. I believe that most readers already knew, and act on in their non-work lives, the principles that underlie this article. For example, when we tell our daughter (who is about to cut her birthday cake) that her brother will select the first piece, or inform our friends before a meal that separate checks will be brought at the end, or tell the neighbor’s boy that he will be paid five dollars for cutting the lawn after we inspect the lawn, we are making use of prospective rewards and punishments to cause other people to care about our own objectives. Organizational life may seem to be more complex, but the principles are the same.

Another irony attached to this “classic” is that it almost didn’t see the light of day. It was rejected for presentation at the Eastern Academy of Management and was only published in The Academy of Management Journal because Jack Miner, its editor at the time, broke a tie between two reviewers. Nobody denied the relevance of the content, but reviewers were quite disturbed by the tone of the manuscript, and therefore its appropriateness for an academic audience. A compromise was reached whereby I added a bit of the great academic cure-all, data (Table 1 in the original article, condensed and summarized in this update), and a copy editor strangled some of the life from my writing style. In this respect, I would like to acknowledge the extremely competent editorial work performed on this update by John Veiga and his editorial staff. I am grateful to have had the opportunity to revisit the article, and hope the reader has enjoyed it also.

Endnotes

[1] Originally published in 1975. Academy of Management Journal, 18, 769-783.
[2] Charles Perrow, “The Analysis of Goals in Complex Organizations,” in A. Etzioni (ed.), Readings on Modern Organizations (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1969). 66.
[3] Chester I. Barnard, The Functions of the Executive (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1964), 165.
[4] L.H. Garland, “Studies of the Accuracy of Diagnostic Procedures,” American Journal Roentgenological, Radium Therapy Nuclear Medicine, Vol. 82, 1959, 25- 38: and Thomas J. Scheff, “Decision Rules, Types of Error, and Their Consequences in Medical Diagnosis,” in F. Massarik and P. Ratoosh (eds.) Mathematical Explorations in Behavioral Science (Homewood, IL: Irwin, 1965).
[5] Miami Herald, May 8, 1994. la. 10a.
[6] Goal displacement results when means become ends in themselves and displace the original goals. See Peter M. Blau and W. Richard Scott, Formal Organizations (San Francisco, CA: Chandler, 1962).
[7] San Francisco Examiner, reported in Fortune, February 7, 1994, 161.

About the Author

Steven Kerr (Ph.D., City University of New York) is a visiting professor of management in the University of Michigan business school, and has recently assumed the position of Vice President, Corporate Management Development. for General Electric Co. (managing Crotonville). He has been on the faculties of Ohio State University and the University of Southern California (where he was Dean of the Faculty from 1985-89), and was President of the Academy of Management from 1989-90.

Budaya Organisasi dalam Peningkatan Kinerja

cokroaminoto — Tue, 10 Jun 2008 13:36:48 +0000

Pengantar

Budaya Organisasi merupakan bagian dari Manajemen Sumber Daya Manusia dan Teori Organisasi dalam rangka meningkatkan kinerja staff. Manajemen Sumber Daya Manusia melihat Budaya Organisasi diri aspek prilaku, sedangkan Teori organisasi melihat Budaya Organisasi sebagai wadah tempat individu bekerjasama untuk mencapai tujuan.

Perkembangan

Dalam pekembangannya, Budaya Organisasi pertama kali dikenal di Amerika dan Eropa pada era
1970-an. Salah satu tokohnya : Edward H. Shein seorang Profesor Manajemen dari
Sloan School of Management, Massachusetts Institute of Technology.Sedangkan, di Indonesia mulai dikenal pada era 80 - 90-an, saat banyak dibicarakan
tentang konflik budaya, bagaimana mempertahankan Budaya Indonesia serta
pembudayaan nilai-nilai baru, serta meningkatkan kinerjan di berbagai tingkatan organisasi maupun administrasi.

Pengertian

Meminjam konsep Peter F. Drucker, Budaya Organisasi adalah pokok penyelesaian masalah-masalah ekternal dan internal yang
pelaksanaannya dilakukan secara konsisten oleh suatu kelompok yang kemudian
mewariskan kepada angota-anggota baru sebagai cara yang tepat untuk memahami,
memikirkan, dan merasakan terhadap masalah-masalah terkait sepeti di atas. Sedangkan Edgar H. Schein memandang Budaya Organisasi sebagai system makna bersama, yg dianut oleh anggota-anggotanya. Sistem Budaya Organisasi ini yang
membedakan organisasi yg satu terhadap organisasi lainya.

Karakteristik

Lebih lanjut Robbins (2001), memberikan 7 karakteristik budaya organisasi sebagai berikut :
1. Inovasi dan keberanian mengambil resiko
2. Perhatian terhadap detail
3. Berorientasi pada hasil
4. Berorientasi kepada manusia
5. Berorientasi pada tim
6. Agresivitas
7. Stabilitas

Perananan Budaya Organisasi dalam pembanguan kinerja staff

Dari uaraian di atas, jelaslah bahwa Budaya Organisasi
merupakan sistem nilai yang diyakini, dapat dipelajari, dapat diterapkan dan
dikembangkan. Budaya Organisasi berfungsi sebagai perkat, pemersatu,
identitas, citra, motivator bagi seluruh staff dan orang-orang yg ada di dalamnya. Selanjutnya, sistem nilai tersebut diwariskan kepada generasi
berikutnya, dan dapat dijadikan acuan prilaku manusia dalam organisasi yang
berorientasi pada pencapaian tujuan atau hasil/target kinerja yang ditetapkan.

Organizational citizenship behavior

cokroaminoto — Wed, 28 May 2008 04:12:46 +0000

Organizational Citizenship Behaviors (OCBs) are a special type of work behavior that are defined as individual behaviors that are beneficial to the organization and are discretionary, not directly or explicitly recognized by the formal reward system. These behaviors are rather a matter of personal choice, such that their omission are not generally understood as punishable. OCBs are thought to have an important impact on the effectiveness and efficiency of work teams and organizations, therefore contributing to the overall productivity of the organization.

Dennis Organ of Indiana University is widely credited with introducing OCB in academic literature. In the last three decades, it has grown to become a prominent stream of research.
Scholars hold different views with respect to the dimensionality of OCB. Smith, Organ, and Near (1983) conceptualized OCB with two dimensions: altruism (behavior targeted specifically at helping individuals) and generalized compliance (behavior reflecting compliance with general rules, norms, and expectations). Later Organ (1988) identified five dimensions belonging to OCBs: Altruism, Courtesy, Civic Virtue, Conscientiousness and Sportsmanship. Largely based on Organ’s (1988) five-dimension taxonomy, Williams and Anderson (1991) proposed a two-dimensional conceptualization of OCB: OCB-I (behaviors directed toward Individuals; comprising altruism and courtesy) and OCB-O (behaviors directed toward Organization; comprising the remaining three dimensions in Organ’s (1988) conceptualization). Some scholars also have utilized a unidimensional or overall OCB measure in their research (e.g., Decktop, Mangel, & Cirka, 1999). A most recent meta-analysis conducted by Hoffman, Blair, Meriac, and Woehr (2007) suggested that “current operationalizations of OCB are best viewed as indicators of a general OCB factor…, there is likely little to be gained through the use of separate dimensional measures as opposed to an overall composite measure” (p. 562).

Type of organizational citizenship behaviors:
(1)Altruism (Helping): is selfless concern for the welfare of others. helps others who have been absent, or helps others who have very high work loads.
(2) Courtesy: Take steps to try to prevent problems with other workers.Does not abuse the rights of others.
(3) Civic Virtue: Attends meetings that are not mandatory, but considered important.Keep abreast of changes in the organization.
Conscientiousness: Does not take extra breaks.Obey company rules and regulations even when no one is watching.
(4) Sportsmanship: Consumes a lot of time complaining about trivial matters. Always focuses on what’s wrong, rather than the positive side.
[edit]

References
Decktop, J. R., Mangel, R., & Cirka, C. C. (1999). Getting more than you pay for: Organizational citizenship behavior and pay-for-performance plans. Academy of Management Journal, 42, 420–428.
Graham, J. W. (1989). Organizational citizenship behavior: Construct redefinition, operalization, and validation. Unpublished working paper.
Hoffman, B. J., Blair, C. A., Meriac, J. P., Woehr, D. J. (2007). Expanding the Criterion Domain? A Quantitative Review of the OCB Literature. Journal of Applied Psychology, 92, 555-566.
Moorman, R. H. & Blakely, G. L. (1995). Individualism-Collectivism as an individual difference predictor of organizational citizenship behavior. Journal of Organizational Behavior, 127-142.
Organ, D. W. (1988). Organizational Citizenship Behavior - The Good Soldier Syndrome. (1st ed.). Lexington, Massachusetts/Toronto: D.C. Heath and Company.
Smith, C. A., Organ, D. W., & Near, J. P. (1983). Organizational citizenship behavior: Its nature and antecedents. Journal of Applied Psychology, 68, 653–663.
Williams, L. J., & Anderson, S. E. (1991). Job satisfaction and organizational commitment as predictors of organizational citizenship and in-role behaviors. Journal of Management, 17, 601-617.

Source:
The original article online at: wikipedia

WAY TO WIN: Sebuah Oase Pengembangan Diri untuk Menang

cokroaminoto — Sun, 11 May 2008 14:32:51 +0000

Judul buku : WAY TO WIN
Penulis : Solikhin Abu Izzudin
Penerbit : Pro-U Media
Tahun Terbit: 2007

Kehadiran buku WAY to WIN tulisan Solikhin Abu Izzudin ini laksana sebuah mata air yang muncul ditengah minimnya buku sumber pengembangan diri menjadi pribadi yang menang dengan Al Qur’an sebagai sumber inspirasi spiritualnya.

Begitu banyak jalan untuk menang. Begitu banyak jalan untu sukses dalam bisnis. Dan begitu banyak para pakar telah mengkajinya. Sudah saatnya kita mengkonsentrasikan tentang pilihan jalan hidup, pilihan profesi, pilihan aktivitas dan pilihan kebahagiaan kita.

Buku ini menyajikan banyak kisah inspiratif untuk menemukan arah hidup yang pasti, melangkah dengan berani tanpa ragu dan menggali potensi pribadi secara maksimal. Buku ini juga secara arif membisikkan pesan agar bagaimana nikmat itu tidak dikufuri, agar waktu tidak dikorupsi, agar kebenaran tidak didustai. Buku ini juga memberitahu bagaimana caranya memperoleh kesempatan, dan tidak membiarkannya pergi; serta memperoleh kebahagiaan itu bukan sekedar mimpi.

Setelah membaca dan menyelami buku WAY TO WIN paling tidak kita akan memperoleh 6 mutiara:
(1) Inspirasi kebaikan sebagai bekal untuk menang dalam hidup (2) Menjalani hidup tanpa tekanan (3) Mengatasi tantangan secara kreatif (4) Menemukan nilai-nilai keunikan pribadi (5) Menemukan pilihan hidup yg sesuai (6) Berani melangkah dengan gagah, dan tidak mudah patah mencetak sejarah.

Buku ini sangat berguna bagi orang yg ingin menjadi pribadi yang menang. Orang yang kehadirannya diharapkan, suaranya didengar, kebaikannya ditiru, dan gagasannya dilanjutkan.

GAYA KEPEMIMPINAN DAN PRODUKTIVITAS KERJA

cokroaminoto — Fri, 18 Apr 2008 05:54:52 +0000

Antoni., SE., ME
Student Ph.D Fakulti Universiti Kebangsaan Malaysia

PENDAHULUAN
Secara umum, produktivitas diartikan sebagai hubungan antara hasil nyata maupun fisik dengan masukan yang sebenarnya (ILO, 1979). Greenberg yang dikutip oleh Sinungan (1985) mengartikan produktivitas sebagai perbandingan antara totalitas pengeluaran pada waktu tertentu dibagi totalitas masukan selama periode tersebut.
Pentingnya produktivitas kerja mencakup banyak hal, dimulai dari produktivitas tenaga kerja, produktivitas organisasi, produktivitas modal, produktivitas pemasaran, produktivitas produksi, produktivitas keuangan dan produktivitas produk. Pada tahap awal revolusi industri di negara-negara Eropah, perhatian lebih banyak tertuju pada bidang produktivitas tenaga kerja, produktivitas produksi dan produktivitas pemasaran. Sedangkan di negara Jepang, perhatian peningkatan produktivitas tertuju pada produktivitas tenaga kerja dan produktivitas organisasi, sehingga keharmonisan kepentingan buruh dan majikan dipelihara dengan baik.
Riggs (dalam Prisma. 1986:5) menyatakan ada 3 tahapan penting yang perlu ditempuh untuk mensukseskan gerakan produktivitas, yaitu dengan ringkasan A-I-M (Awareness, Improvement, dan Maintanence). Indonesia, pada saat ini masih pada tahap Awareness, belum mencapai Inprovement dan Maintanance. Untuk sampai pada tahap Improvement dan Maintanance banyak cara yang ditempuh, diantaranya dengan meningkatkan produktivitas total, yang terdiri dari (a). Tingkat ekonomi makro; (b). Tingkat sektor lapangan usaha; (c). Tingkat unit organisasi secara individual dan; (d). Tingkat manusia secara individual. Simanjuntak (1983) menyatakan bahwa produktivitas dipengaruhi oleh faktor yang bersumber dari individu itu sendiri, lingkungan sosial pekerjaan, dan faktor yang berhubungan dengan kondisi pekerjaan. Batu Bara (1989) menyatakan bahwa produktivitas itu dipengaruhi oleh motivasi dan atos kerja, Keterampilan dan kualitas tenaga kerja, pengupahan dan jaminan sosial.
Sedangkan kepemimpinana memainkan peranan yang amat penting, bahkan dapat dikatakan amat menentukan dalam usaha pencapaian tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Pimpinan membutuhkan orang lain, yaitu bawahan untuk melaksanakan secara langsung tugas-tugas, di samping memerlukan sarana dan prasarana lainnya. Kepemimpinan yang efektif adalah kepemimpinan yang mampu menumbuhkan, memelihara dan mengembangkan usaha dan iklim yang kondusif di dalam kehidupan organisasional.
Bennis (dalam Kartono, 1982) memberi batasan kepemimpinan sebagai “… the process by which an agent induces a subordinate to behave in a desired manner” (proses yang digunakan seorang pejabat menggerakkan bawahannya untuk berlaku sesuai dengan cara yang diharapkan). Dari defenisi di atas dapat dinyatakan bahwa kepemimplnan adalah merupakan proses mempengaruhi atau menggerakkan bawahan (followers) agar mau melaksanakan apa yang diinginkan atau diharapkan oleh pimpinan tersebut. Oleh karena pentingnya peranan kepemimpinan di dalam kehidupan organisasional, ada pakar yang menyebut bahwa “Leadership is getting things done by the others”.
Seorang pemimpin di dalam melaksanakan kepemimpinan haruslah memiliki kriteria-kriteria yang diharapkan, dalam arti seorang pemimpin harus memiliki kriteria yang lebih dari pada bawahannya misalnya jujur, adil, bertanggung jawab, loyal, energik, dan beberapa kriteria-kriteria lainnya. Kepemimpinan merupakan sebuah hubungan yang kompleks, oleh karena berhadapan dengan kondisi-kondisi ekonomi, nilai-nilai sosial dan pertimbangan politis.

GAYA KEPEMIMPINAN SITUASIONAL DAN PRODUKTIVITAS KERJA
Gaya kepemimpinan, Secara langsung maupun tidak langsung mempunyai pengaruh yang positif terhadap peningkatan produktivitas kerja karyawan/pegawai. Hal ini didukung oleh Sinungan (1987) yang menyatakan bahwa gaya kepemimpinan yang termasuk di dalam lingkungan organisasi merupakan faktor potensi dalam meningkatkan produktivitas kerja. Dewasa ini, banyak para ahli yang menawarkan gaya Kepemimpinan yang dapat meningkatkan produktivitas kerja karyawan, dimulai dari yang paling klasik yaitu teori sifat sampai kepada teori situasional.
Dari beberapa gaya yang di tawarkan para ahli di atas, maka gaya kepemimpinan situasionallah yang paling baru dan sering di gunakan pemimpin saat ini. Gaya kepemimpinan situasional dianggap para ahli manajemen sebagai gaya yang sangat cocok untuk diterapkan saat ini.
Sedangkan untuk bawahan yang tergolong pada tingkat kematangan yaitu bawahan yang tidak mampu tetapi berkemauan, maka gaya kepemimpinan yang seperti ini masih pengarahan, karena kurang mampu, juga memberikan perilaku yang mendukung. Dalam hal ini pimpinan/pemimpin perlu membuka komunikasi dua arah (two way communications), yaitu untuk membantu bawahan dalam meningkatkan motivasi kerjanya.
Selanjutnya, yang mampu tetapi tidak mau melaksanakan tugas/tangung jawabnya. Bawahan seperti ini sebenarnya memiliki kemampuan untuk melakukan pekerjaan, akan tetapi kurang memiliki kemauan dalam melaksanakan tugas. Untuk meningkatkan produktivitas kerjanya, dalam hal ini pemimpin harus aktif membuka komunikasi dua arah dan mendengarkan apa yang diinginkan oleh bawahan. Sedangkan gaya delegasi adalah gaya yang cocok diterapkan pada bawahan yang memiliki kemauan juga kemampuan dalam bekerja. Dalam hal ini pemimpin tidak perlu banyak memberikan dukungan maupun pengarahan, karena dianggap bawahan sudah mengetahui bagaimana, kapan dan dimana mereka barus melaksanakan tugas/tangung jawabnya. Dengan penerapan gaya kepemimpinan situasional ini, maka bawahan/pegawai merasa diperhatikan oleh pemimpin, sehingga diharapkan produktivitas kerjanya akan meningkat.
Selain itu ada beberapa jenis gaya kepemimpinan yang di tawarkan oleh para pakar leardership, mulai dari yang klasik sampai kepada yang modern yaitu gaya kepemimpinan situasional model Hersey dan Blancard. (dalam Erika revida)

1. Gaya Kepemimpinan Kontinum
Gaya ini pertama sekali dikembangkan oleh Robert Tannenbaum dan warren Schmidt. Menurut kedua ahli ini ada dua bidang pengaruh yang ekstrim, yaitu:
1). Bidang pengaruh pimpinan (pemimpin lebih menggunakan otoritas)
2). Bidang pengaruh kebebasan bawahan. (Pemimpin lebih menekankan gaya demokratis)

2. Gaya Managerial Grid
Sesungguhnya, gaya managerial grid lebih menekankan kepada pendekatan dua aspek yaitu aspek produksi di satu pihak, dan orang-orang di pihak lain. Blake dan Mouton menghendaki bagaimana perhatian pemimpin terhadap produksi dan bawahannya (followers).
Dalam managerial grid, ada empat gaya yang ekstrim dan ada satu gaya yang berada di tengah-tengah gaya ekstrim tersebut,
a. Grid 1 manajer sedikit sekali memikirkan produksi yang harus dicapai. sedangkan juga sedikit perhatian terhadap orang-orang (followers) di dalam organisasinya. Dalam grid ini manajer hanya berfungsi sebagai perantara menyampaikan informasi dari atasan kepada bawahannya.
b.Grid 2 manajer mempunyai perhatian yang tinggi terhadap produksi yang akan dicapai juga terhadap orang-orang yang bekerja dengannya. Manajer seperti ini dapat dikatakan sebagai “manajer tim” yang riel (The real team manajer) karena ia mampu menyatukan antara kebutuhan-kebutuhan produksi dan kebutuhan orang-orang secara individu.
c. Grid 3 manajer memiliki rasa tanggung jawab yang tinggi terhadap orang-orang dalam organisasi, tetapi perhatian terhadap produksi adalah rendah. Manajer seperti ini disebut sebagai “pemimpin club”. Gaya seperti ini lebih mengutamakan bagaimana menyenangkan hati bawahannya agar bawahannya dapat bekerja rileks, santai, bersahabat, tetapi tidak ada seorangpun yang berusaha untuk mencapai produktlvitas.
d.Grid 4. adalah manajer yang menggunakan gaya kepemimpinan yang otokratis (autrocratic task managers), karena manejer seperti ini lebih menekankan produksi yang harus dicapai organisasinya, baik melalui efisiensi atau efektivitas pelaksanaan kerja, tetapi tidak mempunyai atau sedikit mempuyai perhatian terhadap bawahan.
Pemimpin yang baik adalah lebih memperhatikan terhadap produksi yang akan dicapai maupun terhadap orang-orang. Grid seperti ini berusaha menyeimbangkan produksi yang akan dicapai dengan perhatian terhadap orang-orang, dalam arti tidak terlalu menyolok. Manajer seperti ini tidak terlalu menciptakan target produksi yang akan dicapai, tetapi juga tidak mempunyai perhatian yang tidak terlalu menyolok kepada orang-orang.

3. Tiga Dimensi dari Reddin
Menurut Reddin, ada jenis gaya yang barus diperhatikan yaitu gaya yang efektif dan gaya yang tidak efektif. Gaya kepemimpinan dari Reddin ini tidak terpengaruh kepada lingkungan sakitarnya.
Gaya yang efektif terdiri atas empat jenis, yaitu :
a. Eksekutif. Gaya ini mempunyai perhatian yang banyak terhadap tugas-tugas pekerjaan dan hubungan kerja. Manajer seperti ini berfungsi sebagai motivator yang baik dan mau menetapkan produktivitas yang tinggi.
b. Pencinta Pengembangan (Developer). Pada gaya ini lebih mempunyai perhatian yang penuh terhadap hubungan kerja, sedangkan perhatian terhadap tugas-tugas pekerjaan adalah minim.
c. Otokratis yang baik. Gaya kepemimpinan ini menekankan perhatian yang maksimum terhadap pekerjaan (tugas-tugas) dan perhatian terhadap hubungan kerja yang minimum sekali, tetapi tetap berusaha agar menjaga perasaan bawahannya.
Gaya yang tidak efektif adalah sebagai berikut :
1). Pencinta Kompromi (Compromiser).
Gaya Kompromi ini menitikberatkan perhatian kepada tugas dan hubungan kerja berdasarkan situasi yang kompromi.
2). Missionari
Manajer seperti ini menilai keharmonisan sebagai suatu tujuan, dalam arti memberikan perhatian yang besar dan maksimum pada orang-orang dan hubungan kerja tetapi sedikit perhatian terhadap tugas dan perilaku yang tidak sesuai.
3). Otokrat
Pemimpin tipe seperti ini memberikan perhatian yang banyak terhadap tugas dan sedikit perhatian terhadap hubungan kerja dengan perilaku yang tidak sesuai.
4). Lari dari tugas (Deserter)
Manajer yang memiliki gaya kepemipinan seperti ini sama sekali tidak memberikan perhatian, baik kepada tugas maupun hubung kerja.

4. Gaya Kepemimpinan Situasional
Gaya kepemimpin situasional mencoba mengkombinasikan proses kepemimpinan dengan situasi dan kondisi yang ada. Gaya ini diketengahkan oleh Hersey dan Blancard yang amat menarik untuk dipelajari.
Menurut gaya kepemimpinan situasional, ada tiga hal yang saling berhubungan yaitu:
a) Jumlah petunjuk dan pengarahan yang diberikan oleh pimpinan.
b) Jumlah dukungan sosioemosional yang diberikan oleh pimpinan.
c) Tingkat kematangan dan kesiapan para pengikut yang di tunjukkan dalam melaksanakan tugas kasus, fungsi atau tujuan tertentu.
Pada dasarnya, konsepsi gaya kepemimpinan situasional menekankan kepada perilaku pimpinan dengan bawahan (followers) saja, yang dihubungkan dengan tingkat kematangan dan kesiapan bawahannya. Kematangan (maturity) dalam hal ini diartikan sebagai kemauan dan kemampuan dari bawahan (followers) untuk bertanggung jawab dalam mengarahkan perilaku sendiri.
Menurut Hersey dan Blancard penemunya (1979) ada empat jenis tingkat kematangan bawahan (followers) yaitu :
a. Orang yang tidak mampu dan tidak mau atau tidak yakin (M1).
b. Orang yang tidak mampu tetapi mau (M2).
c. Orang yang mampu tetapi tidak mau atau kurang yakin (M3).
d. Orang yang mampu dan mau atau yakin (M4).
Gaya kepemimpinan “Partisipasi” adalah gaya yang sesuai untuk tingkat kematangan Mampu akan tetapi tidak memiliki kemauan untuk melakukan tanggung jawab (M3)/tugas, karena ketidakmauan atau ketidakyakinan mereka untuk melakukan tugas/tangung jawab seringkali disebabkan karena kurang keyakinan. Dalam kasus seperti ini pemimpin perlu membuka komunikasi dua arah dan secara aktif mendegarkan mendukung usaha-usaha yang dilakukan para bawahan/pengikutnya.
Selanjutnya, untuk tingkat kematangan yang mampu dan mau/yakin (M4), maka gaya kepemimpinan yang sesuai adalah gaya “Delegasi”, karena orang/bawahan seperti ini adalah mampu melaksanakan tugas dan mau/yakin. Dengan gaya delegasi ini pimpinan sedikit memberi pengarahan maupun dukungan, karena dianggap sudah mampu dan mau melaksanakan tugas/tanggung jawabnya. Mereka diperkenankan untuk melaksanakan sendiri dan memutuskannya tentang bagaimana, Kapan dan dimana pekerjaan mereka harus dilaksanakan. Pada gaya delegasi ini tidak terlalu diperlukan komunikasi dua arah.

Penutup
Kepemimpinan adalah suatu proses dimana pimpinan/pemimpin dapat mempengaruhi bawahannya/orang lain, agar bawahan/orang lain tersebut mau melakukan apa yang diinginkan oleh pimpinan/pemimpin tersebut. Gaya kepemimpinan adalah cara yang digunakan pimpinan/pemimpin dalam mempengaruhi bawahan/orang lain, agar tercapai apa yang diinginkannya. Produktivitas kerja adalah hasil kerja yang nyata diperoleh oleh tenaga kerja yang didasari sikap mental yang patriotik yang menganggap bahwa hari ini harus lebih baik dari hari kemarin dan hari esok harus lebih baik dari hari ini. Cara-cara kerja hari ini harus lebih baik dari cara-cara kerja kemarin, dan cara-cara kerja hari esok harus lebih baik dari cara-cara kerja hari ini.
Untuk meningkatkan Produktivitas kerja, gaya kepemimpinan situasional adalah gaya yang paling sesuai diterapkan seorang pemimpin/pimpinan saat ini, mengingat bahwa penerapan gaya ini disesuaikan dengan tingkat kematangan bawahan/pengikut. Hal ini didasari asumsi bahwa setiap bawahan/orang lain akan memiliki tingkat kematangan yang berbeda satu sama lain.

Daftar Pustaka
Batu Bara, Cosmas. 1989. Kebijaksanaan peningkatan produktivitas nasional. Makalah. Yogyakarta.
International Labour Office. 1982. Penelitian kerja dan produktivitas. Jakarta. penerbit Erlangga.
Ravianto, J. 1995. Motivation and Awareness. Makalah. Jakarta.
Simanjuntak, Payaman. 1985. Produktivitas kerja, Pengertian dan ruang lingkupnya. Prisma. Jakarta. LP3ES.
Suganda, Dann. 1981. Kepemimpinan di dalam Organisasi dan manajemen. Bandung. CV Sinar Baru.
Terry, George. 1983. Principle of management. Terjemahan. Jakarta. Penerbit Alumni.

(* Tulisan ini diambil dari: http://endang965.wordpress.com/2007/04/06/gaya-kepemimpinan-dan-produktivitas-kerja/

What is this thing called organisational culture?

cokroaminoto — Tue, 18 Mar 2008 03:40:41 +0000

Conversations often refer to different organisations having different cultures. For the average person - “culture” may mean that they perceive the organisation they are involved with to be
pushy, harsh and authoritarian
very political with traps and pitfalls for people to fall into if they are not nimble and able to wheeler-deal and hold their own in a brawl
rule and ritual bound
cold and separated
brisk, dynamic, opportunitic
exploitative, all take and no give
caring and genuinely interested in people as people
People classify what they see as the characteristics of organisations. We construe and organisation culture. It is socially defined and experienced. The experience of the things we feel are displayed by the “culture and its practices” affect how we behave and respond to the organisations we work in.
Culture Control and EngineeringManagers seek to “change” the culture of the organisation. What they therefore try to do is shape the way that people behave, feel, contribute, interact, perform as employees of the organisation. This is usually called leadership! They initiate the debates, set the imperatives and priorities. If the managers want to pursue quality improvement then meetings will be held, training will be done, banners will be waved - new imperatives are brought in to the business to be integrated by way of activities, expectations, values and sanctions into the culture of the business. This is business - the business must succeed in co-ordinated, highly charged ways.
New policies, methods and roles are introduced to shape behaviours, encourage, promote and require - to push certain expectations of performance in the business and thus to control.
Spoken of in other ways, culture in organisational terms is broadly the social/behavioural manifestation and experiencing of a whole range of issues such as :
the way work is organised and experienced
how authority exercised and distributed
how people are and feel rewarded, organised and controlled
the values and work orientation of staff
the degree of formalisation, standardisation and control through systems there is/should be
the value placed on planning, analysis, logic, fairness etc
how much initiative, risk-taking, scope for individuality and expression is given
rules and expectations about such things as informality in interpersonal relations, dress, personal eccentricity etc
differential status
emphasiss given to rules, procedures, specifications of performance and results, team or individual working
Organisational Culture and Working LifeWe are born into a culture, we take up employment in a culture. We might therefore argue that the culture of an organisation affects the type of people employed, their career aspirations, their educational backgrounds, their status in society. The culture of the organisation may embrace them. It may reject them.
VisibilityOrganisational culture may be visible
in the type of buildings, offices, shops of the organisation.
in the image projected in publicity and public relations in general. Think for example of the differences between a local authority, a computer manufacturer, and a merchant bank.
An organisation’s culture may be imperceptable, taken for granted, assumed, a status quo that we live and participate in but do not question. Elements of the culture may be questioned where individual or group expectations do not correspond to the behaviours associated with the prevailing values of those who uphold “the culture”.
An organisation may display elements of several “cultures” which may contradict each other, which may compete. We can even consider the characteristics of an anti-organisational or countervailing culture.
Classifying/Modelling Organisation CultureTo understand organisation cultures we can begin by describing types of organisation such as democractic, laissez-faire, participative etc. Such descriptions in a sense become representative “models” of organisations (abstrations). The model defines our assessment of elements, relationships, determinants and likely effects. Our model may enable us to predict events so that we act to steer our own behaviour and the behvaiour of others.
Defining “models or frameworks” helps us to understand what the phenomena is, discuss it with others and identify what we might do to translate the model or parts of it into reality.
Various models indicative of organisation culture have been suggested. Important ones include
Rensis Likert
autocratic, benevolent autocractic, consusltative and participative systems of organsiation
Burns and Stalker
mechanistic and organismic organisations
Henry Mintzberg
Simple Structure, Machine Bureaucracy, Divisionalized, Professional Bureaucracy, the Adhocracy
Roger Harrison
power, role, task and personal cultures of organisations
Pedler et al
the Learning Organisation
A Few References
Handy C, Understanding Organisations, Penguin
Mintzberg H, The Structuring of Organisations, Addision Wesley
Reddin W, Managerial Effectiveness, McGraw Hill
Likert R, The Professional Manager, Wiley
Mintzberg H, Lampel J, Quinn J, Ghoshal S, 2003, The Strategy Process Concepts, Contexts and Cases, Prentice Hall, I988.
Buchanan D and Huczynski A, Organisational Behaviour, Prentice Hall

© 2003 Developed and maintained by Chris Jarvis(© Chris Jarvis) Last updated on: 09/06/2005 18:05:35
This article online at http://www.bola.biz/culture/culture.html

BELAJAR DARI GAYA KEPEMIMPINAN SITUASIONAL UNTUK MENINGKATKAN KINERJA KARYAWAN: Respon untuk Vensy

cokroaminoto — Fri, 22 Feb 2008 07:36:20 +0000

Banyak pendekatan dalam gaya kepemimpinan guna meningkatkan kinerja karyawan. Dewasa ini, banyak konsep tentang gaya kepemimpinan yang dapat meningkatkan kinerja karyawan. Dimulai dari konsep yang paling klasik sampai teori modern, yaitu teori situasional yang disampaikan Hersey and Blancard.

Gaya Kepemimpinan Situaasional
Belajar dari konsep Hersey and Blancard, perilaku dan gaya kepemimpinan bersifat situasional. Pemimpin atau manajer harus menyesuaikan responnya menurut kondisi atau tingkat perkembangan kematangan, kemampuan dan minat karyawan dalam menyelesaikan tugas-tugasnya. Dalam hal ini, respon seorang manajer dalam perilaku kepemimpinannya memberikan sejumlah pengarahan dan dukungan yang bersifat sosioemosional. Sementara itu, manajer harus menyesuaikan tingkat kematangan karyawan.
Tingkat kematangan karyawan (maturity), diartikan sebagai tingkat kemampuan karyawan untuk bertanggung jawab dan mengarahkan perilakunya dalam bentuk kemauan. Berdasarkan tingkat kematanganya, menurut Hersey and Blancard ada empat jenis karyawan, yaitu: (1) karyawaan yang tidak mampu dan tidak mau, (2) karyawaan yang tidak mampu, tetapi mau, (3) karyawaan yang mampu, tetapi tidak mau, (4) karyawaan yang mampu dan mau.

Mengarahkan (telling)
Ada empat respon kepemimpinan dalam mengelola kinerja berdasarkan tingkat kematangan karyawan, yaitu mengarahkan, menjual, menggalang partisipasi dan mendelegasikan.Gaya kepemimpinan yang mengarahkan, merupakan respon kepemimpinan yang perlu dilakukan oleh manajer pada kondisi karyawan lemah dalam kemampuan, minat dan komitmenya. Sementara itu, organisasi menghendaki penyelesaian tugas-tugas yang tinggi. Dalam situasi seperti ini Hersey and Blancard menyarankan agar manajer memainkan peran directive yang tinggi, memberi saran bagaimana menyelesaikan tugas-tugas itu, tanpa mengurangi intensitas hubungan sosial dan komunikasi antara pimpinan dan bawahan.

Menjual (selling)
Pada kondisi karyawan menghadapi kesulitan menyelesaikan tugas-tugas, takut untuk mencoba melakukannya, manajer juga harus memproporsikan struktur tugas dengan tanggungjawab karyawan. Selain itu, manajer harus menemukan hal-hal yang menyebabkan karyawan tidak termotivasi, serta masalah-masalah yang dihadapi karyawan.
Pada kondisi karyawan sudah mulai mampu mengerjakan tugas-tugas dengan lebih baik, akan memicu perasaan timbulnya over confident. Kondisi ini, memungkinkan karyawan menghadapi permasalahan baru yang muncul. Masalah-masalah baru yang muncul tersebut, seringkali menjadikannya putus asa. Oleh karena itu, setelah memberikan pengarahan, manajer harus memerankan gaya menjual. Dengan mengajukan beberapa alternatif pemecahan masalah.

Menggalang partisipasi (participation)
Gaya kepemimpinan partisipasi, adalah respon manajer yang harus diperankan ketika tingkat kemampuan karyawan akan tetapi tidak memiliki kemauan untuk melakukan tanggung jawab, karena ketidakmauan atau ketidakyakinan mereka untuk melakukan tugas/tangung jawab seringkali disebabkan karena kurang keyakinan. Dalam kasus seperti ini pemimpin perlu membuka komunikasi dua arah dan secara aktif mendegarkan mendukung usaha-usaha yang dilakukan para bawahan/pengikutnya.

Mendelegasikan (delegating)
Selanjutnya, untuk tingkat karyawan dengan kemampuan dan kemauan yang tinggi, maka gaya kepemimpinan yang sesuai adalah gaya “delegasi”Dengan gaya delegasi ini pimpinan sedikit memberi pengarahan maupun dukungan, karena dianggap sudah mampu dan mau melaksanakan tugas/tanggung jawabnya. Mereka diperkenankan untuk melaksanakan sendiri dan memutuskannya tentang bagaimana, kapan dan dimana pekerjaan mereka harus dilaksanakan. Pada gaya delegasi ini tidak terlalu diperlukan komunikasi dua arah.

Manajer Sukses vs Manajer Efektif

cokroaminoto — Wed, 16 Jan 2008 03:07:32 +0000

15 Aug 2002 00:00

Oleh: Ir. Bambang Adi Subagio, M.M.

Mana yang lebih penting, menjadi manajer sukses atau menjadi manajer efektif? Jika dihadapkan pada pertanyaan ini mungkin Anda sedikit bingung. Apakah manajer efektif tidak otomatis menjadi manajer sukses? Bukankah seseorang manajer disebut sukses karena dia efektif? Nah sebelum ngelantur lebih jauh sebaiknya kita menyamakan bahasa terlebih dulu. Manajer sukses adalah manajer yang mempunyai indeks sukses di atas rata-rata manajer lainnya, di mana indeks sukses merupakan rasio antara tingkat manajerial yang berhasil dicapai dan masa kerja. Manajer efektif, di lain pihak, adalah manajer yang berhasil mencapai prestasi kerja tinggi dibanding dengan standar yang telah ditentukan, serta mampu melakukan pekerjaan melalui orang lain dengan tingkat kepuasan dan komitmen yang tinggi. Dalam kenyataan memang tidak tertutup kemungkinan bahwa seorang manajer sukses sekaligus juga menjadi manajer efektif. Namun karakteristik kedua jenis manajer ini tetap dapat dibedakan.

Tahukah Anda tugas atau pekerjaan manajer pada umumnya? Jawaban yang paling populer mungkin adalah POAC (Planning, Organizing, Actuating, dan Controlling). Maka tidak heran apabila Anda juga menjawab demikian. Hal ini dapat dimengerti karena dalam kurun waktu yang cukup lama - sejak Henri Fayol mengemukakan pemikirannya yang sangat terkenal ‘The five Fayolian functions of management’ (Planning, Organizing, Commanding, Coordinating, dan Controlling) - para manajer sejagad meyakini (atau diyakinkan) bahwa tugas atau pekerjaan manajer hanya melakukan kelima fungsi manajemen tersebut. Namun berdasarkan penelitian beberapa pakar manajemen, di antaranya Henry Mintzberg, John Kotter dan Fred Luthans diperoleh gambaran yang lebih komprehensif bahwa tugas manajer sebenarnya tidak hanya melakukan kelima fungsi manajemen seperti yang dikemukakan oleh Fayol tersebut.

Mintzberg mengatakan bahwa pekerjaan manajer terdiri dari banyak pekerjaan pendek (brief) yang tidak selalu berkesinambungan (disconnected) dan mereka sering terlibat dalam hubungan dengan banyak orang, baik di dalam maupun di luar organisasi. Lebih jauh dikatakan pula bahwa manajer mempunyai banyak peran dan mereka melakukan pekerjaan sesuai dengan peran yang dimainkannya. Dalam hal hubungan interpersonal, manajer berperan sebagai figur kepala, pemimpin dan penghubung. Dalam hal informasional mereka berperan sebagai pengawas, penyebar informasi dan juru bicara. Kemudian sebagai pengambil keputusan mereka berperan sebagai wirausaha, pemecah masalah, pengalokasi sumber daya, dan negosiator.

John Kotter dari Harvard Business School menambahkan bahwa pekerjaan manajer tidak hanya melulu melakukan ‘Fayolian functions’. Lebih dari itu para manajer menggunakan sebagian besar waktu mereka untuk berinteraksi dengan orang lain, melalui pertemuan-pertemuan guna mendapatkan dan/atau memberi informasi, yang oleh Kotter disebut sebagai ‘membangun jejaring (networking)’. Melalui cara ini manajer dapat membuat ‘agenda’ sebagai hasil kompromi, serta sedikit melonggarkan kekakuan di antara mereka yang kadang-kadang terjadi karena masing-masing mempunyai sasaran berbeda.

Manajer Sukses vs Efektif : Empat Aktivitas Manajerial

Yang terakhir adalah penelitian oleh Fred Luthans dari University of Nebraska, Lincoln. Luthans mengelompokkan pekerjaan manajer dalam empat aktivitas manajerial sebagai berikut:

Komunikasi, yaitu aktivitas yang meliputi pertukaran informasi secara rutin dan pemrosesan pekerjaan tulis-menulis.
Manajemen tradisional, yaitu aktivitas yang terdiri dari perencanaan, pengambilan keputusan dan pengendalian.
Manajemen sumber daya manusia, yaitu aktivitas yang berkaitan dengan aspek perilaku, misalnya motivasi/pemberian dukungan, pendisiplinan/penghukuman, manajemen konflik, staffing, dan pelatihan/pengembangan.
Jejaring (networking), yaitu aktivitas yang meliputi sosialisasi/berpolitik, berinteraksi de-ngan pihak luar, serta hal-hal ‘chit chat’ lainnya yang tidak berkaitan dengan pekerjaan.
Luthans dapat dikatakan menampilkan uraian tentang pekerjaan manajer yang paling lengkap dibanding Fayol, Mintzberg dan Kotter. Diskripsinya mencakup pendapat klasik dari Fayol (aktivitas manajemen tradisional), aktivitas komunikasi dari Mintzberg dan aktivitas jejaring dari Kotter. Tambahan dari Luthans yang cukup penting dan melengkapi adalah aktivitas manajer pada manajemen sumber daya manusia.

Untuk mengetahui kegiatan apa saja yang dilakukan oleh para manajer sukses dan manajer efektif, Luthans melakukan penelitian terhadap 248 manajer. Hasilnya menunjukkan bahwa hampir sepertiga waktu dan tenaga mereka digunakan pada aktivitas komunikasi, sekitar sepertiga pada aktivitas manajemen tradisional, seperlima pada manajemen sumber daya manusia dan kurang-lebih seperlima pada aktivitas jejaring.

Selain melakukan penelitian secara umum tentang aktivitas manajer, Luthans juga melakukan penelitian secara khusus untuk mengamati apa yang dilakukan oleh kelompok manajer sukses dan juga apa yang dilakukan oleh kelompok manajer efektif. Hasilnya menunjukkan bahwa kedua kelompok tersebut mempunyai pola aktivitas manajerial yang berbeda.

Pada kelompok manajer sukses, terlihat nyata bahwa mereka mengalokasikan waktu dan tenaga paling banyak pada aktivitas jejaring (48%). Selanjutnya aktivitas komunikasi berada di urutan kedua (28%), manajemen tradisional di urutan ketiga (13%) dan sumber daya manusia adalah aktivitas yang alokasi waktunya paling sedikit (11%). Hal ini menunjukkan bahwa - dengan menggunakan kecepatan promosi sebagai ukuran sukses - manajer sukses lebih banyak menggunakan sebagian besar waktu dan tenaga mereka untuk bersosialisasi, berpolitik, dan berinteraksi dengan pihak luar dibandingkan dengan rekannya yang kurang sukses. Lebih jauh lagi dapat dikatakan bahwa manajer sukses tidak banyak menggunakan waktu dan tenaganya pada aktivitas manajemen tradisional atau pada manajemen sumber daya manusia.

Pada kelompok manajer efektif, aktivitas yang mendapat perhatian paling besar adalah komunikasi (44%), kemudian manajemen sumber daya manusia (26%), selanjutnya manajemen tradisional (19%), dan yang terakhir jejaring (11%). Dari hasil penelitian tersebut diperoleh gambaran bahwa kontribusi relatif terbesar bagi manajer efektif berasal dari aktivitas yang berorientasi pada aspek manusia, yaitu komunikasi dan manajemen sumber daya manusia. Dengan sendirinya berarti pula bahwa bagi manajer efektif, aktivitas yang berkaitan dengan pembinaan jejaring kurang diprioritaskan, sangat berbeda dengan apa yang dilakukan oleh manajer sukses.

Uraian di atas barangkali dapat Anda gunakanan sebagai acuan, atau setidak-tidaknya inspirasi, untuk mengembangkan karir Anda di masa depan - mau menjadi manajer sukses atau manajer efektif. Kalau mau menjadi manajer sukses, perluaslah jejaring dan keterampilan berkomunikasi, sedangkan bila ingin menjadi manajer yang efektif, asahlah kemampuan komunikasi dan penguasaan akan manajemen sumber daya manusia.

Melalui tulisan ini mudah-mudahan Anda mendapat inspirasi dan dapat menarik manfaat untuk memilih apakah Anda akan menjadi manajer sukses atau efektif, atau bahkan keduanya - sukses sekaligus efektif.

Sumber: PPM Institute of management

TEORI EKSPEKTANSI: Sebuah pendekatan konsep pemberian imbalan untuk meningkatkan motivasi pegawai

cokroaminoto — Thu, 13 Dec 2007 10:31:53 +0000

Teori pengharapan (expectancy theory) pada dasarnya merupakan fungsi dari tiga karakteristik: (1) persepsi pegawai bahwa upayanya mengarah pada suatu kinerja (2) persepsi pegawai bahwa kinerjanya dihargai (misalnya dengan gaji atau pujian) (3) nilai yang diberikan pegawai terhadap imbalan yang diberikan. Menurut Vroom’s expectancy theory, perilaku yang diharapkan dalam pekerjaan akan meningkat jika seseorang merasakan adanya hubungan yang positif antara usaha-usaha yang dilakukannya dengan kinerja (Simamora, 1999). Perilaku-perilaku tersebut selanjutnya meningkat jika ada hubungan positif antara kinerja yang baik dengan imbalan yang mereka terima, terutama imbalan yang bernilai bagi dirinya (Nelson, 1996).

Para pegawai mendambakan bahwa kinerja mereka akan berkorelasi dengan imbalan-imbalan yang diperoleh dari organisasi. Para pegawai menentukan pengharapan mengenai imbalan dan kompensasi yang diterima jika tingkat kinerja tertentu dicapai. Pengharapan ini menentukan tujuan dan tingkat kinerja di masa yang akan datang. Pada tahap berikutnya seorang pegawai melakukan pekerjaan pada tingkat kinerja tertentu yang dievaluasi oleh organisasi; dan organisasi memberikan imbalan terhadap kinerjanya. Selanjutnya pegawai mempertimbangkan hubungan antara kinerja yang telah mereka berikan pada organisasi, imbalan yang mereka terima yang dikaitkan dengan kinerja serta kewajaran hubungan tersebut. Pada akhirnya pegawai menentukan tujuan dan pengharapan baru berdasarkan pengalaman sebelumnya dalam organisasi.

Jika pegawai melihat bahwa kerja keras dan kinerja yang tinggi diakui dan diberikan imbalan oleh organisasi, mereka akan mengharapkan hubungan seperti itu berlanjut terus di masa yang akan datang. Untuk mempertahankan pertalian antara kinerja dengan motivasi pegawai ini perlu adanya: penilaian kinerja pegawai yang akurat, imbalan yang langsung berhubungan dengan tingkat kinerja dan umpan balik dari para penyelia.

Dari teori di atas, diketahui bahwa: (1) pegawai akan termotivasi untuk berperilaku sehingga mereka mendapatkan imbalan yang berimbang terhadap kinerja mereka (2) pegawai termotivasi untuk memuaskan kebutuhan-kebutuhannya (3) pegawai termotivasi untuk berperilaku dalam cara-cara yang mendapat pengukuhan dari pimpinan mereka atau pegawai lainnya (4) pegawai akan termotivasi untuk mencapai tujuan-tujuan yang mereka tentukan secara pribadi dan menerimanya meskipun khusus dan sulit.

Sementara itu, untuk meningkatkan kinerja pegawai, secara teoritis ada tiga kelompok variabel yang mempengaruhinya, yaitu: variabel individu, variabel psikologis dan variabel organisasi.
Kelompok variabel individu terdiri dari variabel kemampuan dan keterampilan, latar belakang pribadi dan demografis. Variabel kemampuan dan keterampilan merupakan faktor utama yang mempengaruhi perilaku kerja dan kinerja individu. Sedangkan variabel demografis mempunyai pengaruh yang tidak langsung.

Kelompok variabel psikologis terdiri dari variabel persepsi, sikap, kepribadian, belajar dan motivasi. Variabel ini menurut Gibson (1987) banyak dipengaruhi oleh keluarga, tingkat sosial, pengalaman kerja sebelumnya dan variabel demografis.
Kelompok variabel organisasi terdiri dari variabel sumber daya, kepemimpinan, imbalan, struktur dan disain pekerjaan.

Menurut Kopelman (1986), variabel imbalan akan berpengaruh terhadap variabel motivasi, yang pada akhirnya secara langsung mempengaruhi kinerja individu.
Menurut Mitchell dalam Timpe (1999), motivasi bersifat individu, dalam arti bahwa setiap orang termotivasi oleh berbagai pengaruh hingga berbagai tingkat.

Mengingat sifatnya ini, untuk peningkatan kinerja individu dalam organisasi, menuntut para manajer untuk mengambil pendekatan tidak langsung, menciptakan motivasi melalui suasana organisasi yang mendorong para pegawai untuk lebih propduktif. Suasana ini tercipta melalui pengelolaan faktor-faktor organisasi dalam bentuk sistem imbalan, standar, peraturan dan kebijakan, serta pemeliharaan komunikasi dan gaya kepemimpinan yang mendorong rasa saling percaya.

Mekanisme dan prosedur pemberian imbalan untuk meningkatkan motivasi

cokroaminoto — Sun, 18 Nov 2007 06:53:13 +0000

Sistem imbalan dan efektivitas organisasi

Sistem imbalan yang diarahkan pada pemenuhan kebutuhan individu dapat juga mendukung pada peningkatan efektivitas organisasi. Dengan pendekatan peningkatan kepuasan dapat membantu membangun motivasi kinerja sistem lebih efektif dengan menjamin bahwa sebuah imbalan yang mempunyai nilai penting diberikan pada kinerja tugas secara efektif.

Dalam penerapannya, sistem imbalan dapat efektif apabila sebuah imbalan itu diberikan dalam kondisi-kondisi (Lawler, 1977): (1) mempunyai arti penting (2) fleksibel (3) diberikan dalam jumlah yang relatif sering (4) kejelasan, serta (5) biaya terjangkau. Dengan demikian memilih jenis imbalan bagi organisasi dilakukan dengan mengidentifikasi karakteristik imbalan yang dipilih.

Sistem imbalan yang sesuai harapan pegawai dengan mekanisme dan prosedur pemberian yang efektif, dapat berfungsi meningkatkan motivasi pegawai secara individu. Untuk dapat menilai sebuah sistem imbalan efektif dapat diketahui dari hal-hal sebagai berikut: (1) pegawai termotivasi untuk bekerja dalam organisasi (2) pegawai mempunyai dorongan kuat dalam pekerjaan (3) pegawai mempunyai keinginan yang kuat untuk berusaha mencapai target-target pekerjaan secara efektif (4) struktur tugas yang memungkinkan sebuah imbalan terdistribusikan secara proporsional menurut perbedaan individu berdasarkan tugas dan fungsi masing-masing.

Pada tingkat organisasi, motivasi pegawai dapat meningkatkan efektivitas organisasi (organizational effectiveness) (Lawler, 1977), yang berdampak pada keanggotaan, absensi, motivasi kinerja pegawai dan struktur tugas organisasi.
Menurut Lawler (1971), dari hasil-hasil penelitian menunjukkan bahwa imbalan organisasi mempunyai pengaruh langsung terhadap keputusan keanggotaan pegawai untuk menentukan bergabung atau tidak dalam organisasi. Perilaku seperti ini dapat dijelaskan karena tingginya tingkat imbalan akan mempertinggi tingkat kepuasan dan motivasi. Untuk itu rancangan sebuah sistem imbalan dalam organisasi harus efektif dalam mempertahankan pegawai-pegawai yang kompeten, sehingga dalam sistem imbalannya harus menekankan faktor keadilan eksternal, karena persoalan pengunduran diri pegawai berarti pegawai meninggalkan organisasi untuk memperoleh situasi yang lebih baik di lain tempat. Dari hasil penelitian tersebut juga menunjukkan adanya hubungan antara tingkat absensi pegawai dengan kepuasan. Ketika pegawai merasa nyaman di tempat kerja dan merasa puas, secara individu mereka akan bekerja secara teratur. Untuk itu, kebijakan pemberian imbalan harus membuat pekerjaan menjadi tempat yang menyenangkan.

Agar dapat meningkatkan motivasi dan kinerja pegawai, imbalan harus diberikan pada waktu dan situasi yang tepat. Untuk itu dibutuhkan adanya alat ukur kinerja yang tepat, kemampuan untuk menilai imbalan yang tepat dan berarti secara individu bagi pegawai serta kontrol terhadap sejumlah imbalan yang pernah diterimanya.

Pada tingkat organisasi, sistem imbalan dapat digunakan untuk mengukuhkan struktur tugas yang sudah ada atau yang diinginkan dan dapat digunakan untuk meningkatkan efektivitas pelaksanaan pekerjaan. Selanjutnya, manajer harus mengetahui apakah orang-orang yang ada dalam organisasinya adalah orang mengerjakan pekerjaan yang berlainan atau pekerjaan yang relatif sama.

Langkah penerapannya

Untuk memperoleh sistem imbalan dan melaksanakannya dalam organisasi, menurut Yukl (1994) ada prinsip-prinsip yang harus diperhatikan:

a.Mengidentifikasi dan mengukur aspek-aspek relevan dari kinerja yang akan diberi imbalan. Pemberian imbalan memberi indikasi tentang prioritas seorang manajer dan memandu usaha pegawai. Suatu kegagalan umum adalah menghargai hanya aspek-aspek kinerja yang dengan mudah diukur dan berharap bahwa aspek-aspek lainnya tidak akan diabaikan. Adalah penting untuk mengidentifikasi semua aspek yang relevan dari suatu prestasi kerja pegawai dan kemudian mendasarkan imbalan atas dasar pegawai melaksanakan seluruh pekerjaannya secara efektif atau belum, bukan hanya bagiannya. Aspek-aspek itu seringkali bersifat eksternal dan menentukan tingkat kinerja pegawai.

b.Mengidentifikasi imbalan yang diharapkan pegawai. Ada banyak macam imbalan yang dapat digunakan untuk pegawai, tetapi sebagai langkah awal seorang pimpinan harus menemukan jenis imbalan yang diharapkan pegawai. Jenis imbalan dapat dikembangkan dalam beberapa bentuk, seperti (Brenann, 1989): pengakuan, tugas dan pekerjaan yang menarik, tanggung jawab/otonomi, imbalan finansial, peningkatan status, aktivitas pribadi, imbalan sosial (kesempatan bertemu dengan orang-orang lain/pejabat), menghindarkan kebijakan dan prosedur yang tidak menyenangkan, menghindarkan lingkungan kerja yang tidak menyenangkan. Jadi, langkah pertama, adalah menetapkan jenis imbalan yang dikendalikan oleh pimpinan yang diinginkan oleh pegawai (Yukl, 1994). Untuk ini, ada cara-cara yang dapat dilakukan, yaitu dengan cara melakukan diskusi, mengamati, mendengarkan dan menanyakan pada pegawai tentang hal-hal yang ingin dilakukan atau diterima pegawai.

c.Mengidentifikasi cara-cara bagaimana imbalan itu ditetapkan, diberikan secara adil dan tepat waktu.

Understanding Employee Motivation

cokroaminoto — Sun, 28 Oct 2007 06:36:59 +0000

James R. Lindner
Research and Extension Associate
The Ohio State University
Piketon Research and Extension Center
Piketon, Ohio
Internet address: lindner.16@osu.edu

Introduction to Motivation

At one time, employees were considered just another input into the production of goods and services. What perhaps changed this way of thinking about employees was research, referred to as the Hawthorne Studies, conducted by Elton Mayo from 1924 to 1932 (Dickson, 1973). This study found employees are not motivated solely by money and employee behavior is linked to their attitudes (Dickson, 1973). The Hawthorne Studies began the human relations approach to management, whereby the needs and motivation of employees become the primary focus of managers (Bedeian, 1993).

Motivation Theories

Understanding what motivated employees and how they were motivated was the focus of many researchers following the publication of the Hawthorne Study results (Terpstra, 1979). Five major approaches that have led to our understanding of motivation are Maslow’s need-hierarchy theory, Herzberg’s two- factor theory, Vroom’s expectancy theory, Adams’ equity theory, and Skinner’s reinforcement theory.

According to Maslow, employees have five levels of needs (Maslow, 1943): physiological, safety, social, ego, and self- actualizing. Maslow argued that lower level needs had to be satisfied before the next higher level need would motivate employees. Herzberg’s work categorized motivation into two factors: motivators and hygienes (Herzberg, Mausner, & Snyderman, 1959). Motivator or intrinsic factors, such as achievement and recognition, produce job satisfaction. Hygiene or extrinsic factors, such as pay and job security, produce job dissatisfaction.

Vroom’s theory is based on the belief that employee effort will lead to performance and performance will lead to rewards (Vroom, 1964). Rewards may be either positive or negative. The more positive the reward the more likely the employee will be highly motivated. Conversely, the more negative the reward the less likely the employee will be motivated.

Adams’ theory states that employees strive for equity between themselves and other workers. Equity is achieved when the ratio of employee outcomes over inputs is equal to other employee outcomes over inputs (Adams, 1965).

Skinner’s theory simply states those employees’ behaviors that lead to positive outcomes will be repeated and behaviors that lead to negative outcomes will not be repeated (Skinner, 1953). Managers should positively reinforce employee behaviors that lead to positive outcomes. Managers should negatively reinforce employee behavior that leads to negative outcomes.

Motivation Defined

Many contemporary authors have also defined the concept of motivation. Motivation has been defined as: the psychological process that gives behavior purpose and direction (Kreitner, 1995); a predisposition to behave in a purposive manner to achieve specific, unmet needs (Buford, Bedeian, & Lindner, 1995); an internal drive to satisfy an unsatisfied need (Higgins, 1994); and the will to achieve (Bedeian, 1993). For this paper, motivation is operationally defined as the inner force that drives individuals to accomplish personal and organizational goals.

The Role of Motivation

Why do we need motivated employees? The answer is survival (Smith, 1994). Motivated employees are needed in our rapidly changing workplaces. Motivated employees help organizations survive. Motivated employees are more productive. To be effective, managers need to understand what motivates employees within the context of the roles they perform. Of all the functions a manager performs, motivating employees is arguably the most complex. This is due, in part, to the fact that what motivates employees changes constantly (Bowen & Radhakrishna, 1991). For example, research suggests that as employees’ income increases, money becomes less of a motivator (Kovach, 1987). Also, as employees get older, interesting work becomes more of a motivator.

Purpose

The purpose of this study was to describe the importance of certain factors in motivating employees at the Piketon Research and Extension Center and Enterprise Center. Specifically, the study sought to describe the ranked importance of the following ten motivating factors: (a) job security, (b) sympathetic help with personal problems, (c) personal loyalty to employees, (d) interesting work, (e) good working conditions, (f) tactful discipline, (g) good wages, (h) promotions and growth in the organization, (i) feeling of being in on things, and (j) full appreciation of work done. A secondary purpose of the study was to compare the results of this study with the study results from other populations.

Methodology

The research design for this study employed a descriptive survey method. The target population of this study included employees at the Piketon Research and Extension Center and Enterprise Center (centers). The sample size included all 25 employees of the target population. Twenty-three of the 25 employees participated in the survey for a participation rate of 92%. The centers are in Piketon, Ohio.

The mission of the Enterprise Center is to facilitate individual and community leader awareness and provide assistance in preparing and accessing economic opportunities in southern Ohio. The Enterprise Center has three programs: alternatives in agriculture, small business development, and women’s business development. The mission of the Piketon Research and Extension Center is to conduct research and educational programs designed to enhance economic development in southern Ohio. The Piketon Research and Extension Center has five programs: aquaculture, community economic development, horticulture, forestry, and soil and water resources.

From a review of literature, a survey questionnaire was developed to collect data for the study (Bowen & Radhakrishna, 1991; Harpaz, 1990; Kovach, 1987). Data was collected through use of a written questionnaire hand-delivered to participants. Questionnaires were filled out by participants and returned to an intra-departmental mailbox. The questionnaire asked participants to rank the importance of ten factors that motivated them in doing their work: 1=most important . . . 10=least important. Face and content validity for the instrument were established using two administrative and professional employees at The Ohio State University. The instrument was pilot tested with three similarly situated employees within the university. As a result of the pilot test, minor changes in word selection and instructions were made to the questionnaire.

Results and Discussion

The ranked order of motivating factors were: (a) interesting work, (b) good wages, (c) full appreciation of work done, (d) job security, (e) good working conditions, (f) promotions and growth in the organization, (g) feeling of being in on things, (h) personal loyalty to employees, (i) tactful discipline, and (j) sympathetic help with personal problems.

A comparison of these results to Maslow’s need-hierarchy theory provides some interesting insight into employee motivation. The number one ranked motivator, interesting work, is a self-actualizing factor. The number two ranked motivator, good wages, is a physiological factor. The number three ranked motivator, full appreciation of work done, is an esteem factor. The number four ranked motivator, job security, is a safety factor. Therefore, according to Maslow (1943), if managers wish to address the most important motivational factor of Centers’ employees, interesting work, physiological, safety, social, and esteem factors must first be satisfied. If managers wished to address the second most important motivational factor of centers’ employees, good pay, increased pay would suffice. Contrary to what Maslow’s theory suggests, the range of motivational factors are mixed in this study. Maslow’s conclusions that lower level motivational factors must be met before ascending to the next level were not confirmed by this study.

The following example compares the highest ranked motivational factor (interesting work) to Vroom’s expectancy theory. Assume that a Centers employee just attended a staff meeting where he/she learned a major emphasis would be placed on seeking additional external program funds. Additionally, employees who are successful in securing funds will be given more opportunities to explore their own research and extension interests (interesting work). Employees who do not secure additional funds will be required to work on research and extension programs identified by the director. The employee realizes that the more research he/she does regarding funding sources and the more proposals he/she writes, the greater the likelihood he/she will receive external funding.

Because the state legislature has not increased appropriations to the centers for the next two years (funds for independent research and extension projects will be scaled back), the employee sees a direct relationship between performance (obtaining external funds) and rewards (independent research and Extension projects). Further, the employee went to work for the centers, in part, because of the opportunity to conduct independent research and extension projects. The employee will be motivated if he/she is successful in obtaining external funds and given the opportunity to conduct independent research and extension projects. On the other hand, motivation will be diminished if the employee is successful in obtaining external funds and the director denies the request to conduct independent research and Extension projects.

The following example compares the third highest ranked motivational factor (full appreciation of work done) to Adams’s equity theory. If an employee at the centers feels that there is a lack of appreciation for work done, as being too low relative to another employee, an inequity may exist and the employee will be dis-motivated. Further, if all the employees at the centers feel that there is a lack of appreciation for work done, inequity may exist. Adams (1965) stated employees will attempt to restore equity through various means, some of which may be counter- productive to organizational goals and objectives. For instance, employees who feel their work is not being appreciated may work less or undervalue the work of other employees.

This final example compares the two highest motivational factors to Herzberg’s two-factor theory. The highest ranked motivator, interesting work, is a motivator factor. The second ranked motivator, good wages is a hygiene factor. Herzberg, Mausner, & Snyderman (1959) stated that to the degree that motivators are present in a job, motivation will occur. The absence of motivators does not lead to dissatisfaction. Further, they stated that to the degree that hygienes are absent from a job, dissatisfaction will occur. When present, hygienes prevent dissatisfaction, but do not lead to satisfaction. In our example, the lack of interesting work (motivator) for the centers’ employees would not lead to dissatisfaction. Paying centers’ employees lower wages (hygiene) than what they believe to be fair may lead to job dissatisfaction. Conversely, employees will be motivated when they are doing interesting work and but will not necessarily be motivated by higher pay.

The discussion above, about the ranked importance of motivational factors as related to motivational theory, is only part of the picture. The other part is how these rankings compare with related research. A study of industrial employees, conducted by Kovach (1987), yielded the following ranked order of motivational factors: (a) interesting work, (b) full appreciation of work done, and (c) feeling of being in on things. Another study of employees, conducted by Harpaz (1990), yielded the following ranked order of motivational factors: (a) interesting work, (b) good wages, and (c) job security.

In this study and the two cited above, interesting work ranked as the most important motivational factor. Pay was not ranked as one of the most important motivational factors by Kovach (1987), but was ranked second in this research and by Harpaz (1990). Full appreciation of work done was not ranked as one of the most important motivational factors by Harpaz (1990), but was ranked second in this research and by Kovach (1987). The discrepancies in these research findings supports the idea that what motivates employees differs given the context in which the employee works. What is clear, however, is that employees rank interesting work as the most important motivational factor.

Implications for Centers and Extension

The ranked importance of motivational factors of employees at the centers provides useful information for the centers’ director and employees. Knowing how to use this information in motivating centers’ employees is complex. The strategy for motivating centers’ employees depends on which motivation theories are used as a reference point. If Hertzberg’s theory is followed, management should begin by focusing on pay and job security (hygiene factors) before focusing on interesting work and full appreciation of work done (motivator factors). If Adams’ equity theory is followed, management should begin by focusing on areas where there may be perceived inequities (pay and full appreciation of work done) before focusing on interesting work and job security. If Vroom’s theory is followed, management should begin by focusing on rewarding (pay and interesting work) employee effort in achieving organizational goals and objectives.

Regardless of which theory is followed, interesting work and employee pay appear to be important links to higher motivation of centers’ employees. Options such as job enlargement, job enrichment, promotions, internal and external stipends, monetary, and non-monetary compensation should be considered. Job enlargement can be used (by managers) to make work more interesting (for employees) by increasing the number and variety of activities performed. Job enrichment can used to make work more interesting and increase pay by adding higher level responsibilities to a job and providing monetary compensation (raise or stipend) to employees for accepting this responsibility. These are just two examples of an infinite number of methods to increase motivation of employees at the centers. The key to motivating centers’ employees is to know what motivates them and designing a motivation program based on those needs.

The results presented in this paper also have implications for the entire Cooperative Extension Sysyem. The effectiveness of Extension is dependent upon the motivation of its employees (Chesney, 1992; Buford, 1990; Smith, 1990). Knowing what motivates employees and incorporating this knowledge into the reward system will help Extension identify, recruit, employ, train, and retain a productive workforce. Motivating Extension employees requires both managers and employees working together (Buford, 1993). Extension employees must be willing to let managers know what motivates them, and managers must be willing to design reward systems that motivate employees. Survey results, like those presented here, are useful in helping Extension managers determine what motivates employees (Bowen & Radhakrishna, 1991). If properly designed reward systems are not implemented, however, employees will not be motivated.

References

Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. In L. Berkowitz (ed.), Advances in experimental social psychology. New York: Academic Press.
Bedeian, A. G. (1993). Management (3rd ed.). New York: Dryden Press.
Bowen, B. E., & Radhakrishna, R. B. (1991). Job satisfaction of agricultural education faculty: A constant phenomena. Journal of Agricultural Education, 32 (2). 16-22.
Buford, J. A., Jr., Bedeian, A. G., & Lindner, J. R. (1995). Management in Extension (3rd ed.). Columbus, Ohio: Ohio State University Extension.
Buford, J. A., Jr. (1990). Extension management in the information age. Journal of Extension, 28 (1).
Buford, J. A., Jr. (1993). Be your own boss. Journal of Extension, 31 (1).
Chesney, C. E. (1992). Work force 2000: is Extension agriculture ready? Journal of Extension, 30 (2).
Dickson, W. J. (1973). Hawthorne experiments. In C. Heyel (ed.), The encyclopedia of management, 2nd ed. (pp. 298-302). New York: Van Nostrand Reinhold.
Harpaz, I. (1990). The importance of work goals: an international perspective. Journal of International Business Studies, 21. 75-93.
Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. B. (1959). The motivation to work. New York: John Wiley & Sons.
Higgins, J. M. (1994). The management challenge (2nd ed.). New York: Macmillan.
Kovach, K. A. (1987). What motivates employees? Workers and supervisors give different answers. Business Horizons, 30. 58-65.
Kreitner, R. (1995). Management (6th ed.). Boston: Houghton Mifflin Company.
Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, July 1943. 370-396.
Skinner, B. F. (1953). Science and Human Behavior. New York: Free Press.
Smith, G. P. (1994). Motivation. In W. Tracey (ed.), Human resources management and development handbook (2nd ed.).
Smith, K. L. (1990). The future of leaders in Extension. Journal of Extension, 28 (1).
Terpstra, D. E. (1979). Theories of motivation: borrowing the best. Personnel Journal, 58. 376.
Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. New York: Wiley.
This article is online at Journal of Extension.

BEBERAPA CATATAN DALAM PEMBERIAN IMBALAN

cokroaminoto — Fri, 26 Oct 2007 07:24:15 +0000

Imbalan sebagai bentuk pengukuhan
Imbalan adalah sesuatu yang meningkatkan frekuensi kegiatan seorang pegawai. Sesuatu dinamakan imbalan atau bukan, tergantung pada keseluruhan pengaruh terhadap perilaku pegawai. Jika kinerja seorang pegawai diikuti oleh sesuatu dan kinerja lebih sering terjadi di saat kemudian setelah sesuatu, maka sesuatu tersebut disebut imbalan. Imbalan dalam pekerjaan memungkinkan sebuah kinerja akan diulang pada waktu yang akan datang, sebagaimana pernah saya bahas dalam ¨Imbalan dalam Pekerjaan¨

Dalam meningkatkan kinerja karyawan, akhir-akhir ini banyak manajer kemudian langsung berfikir bagaimana memberikan/meningkatkan imbalan pada karyawan. Ada baiknya kita tidak terburu-buru, karena imbalan bukan satu-satunya. Masih banyak faktor yang harus dikaji. Namun, jika pemberian imbalan ini menjadi pilihan, maka kita musti bijak dan hati-hati dalam pemberiannya.

Sistem imbalan (reward system) merupakan sebuah metode atau cara-cara memberikan reinforcement terhadap kontribusi individu dengan kemampuan dan kinerjanya dalam pekerjaan. Tujuan akhirnya adalah untuk membangun lingkungan tempat kerja yang diarahkan pada perilaku kerja karyawan yang prima, untuk mencapai hasil yang membuat sesuatu menjadi berbeda. Untuk mewujudkannya harus dilakukan kajian ulang terhadap sistem imbalan yang sudah ada untuk mengembangkan instrumennya.

Beberapa catatan
Hasil-hasil riset menunjukkan bahwa tingkat kinerja merupakan wujud dari kepuasan sebagai reaksi kompleks terhadap situasi-situasi yang dipengaruhi oleh sejumlah faktor dalam pekerjaan. Dari hasil riset tersebut, ada kesimpulan dasar yang dapat digunakan sebagai catatan (Lawler, 1977). Sebuah imbalan harus memiliki nilai keadilan internal dan eksternal serta variasi dan memiliki nilai penting.

Keadilan internal dan eksternal sebuah imbalan
Keadilan internal memiliki makna bahwa kepuasan terhadap sebuah imbalan merupakan sebuah fungsi antara jumlah imbalan yang diterima dan jumlah yang mereka rasakan seharusnya mereka terima. Seorang karyawan merasa puas ditentukan oleh hasil perbandingan antara imbalan yang ia terima dengan yang seharusnya atau yang ingin mereka terima. Selanjutnya jika karyawan menerima kurang dari yang seharusnya menurut keyakinannya, maka ia merasa tidak puas.

Keadilan eksternal menunjuk pada Kepuasan karyawan atas hasil perbandinganya terhadap apa yang diterimanya dengan yang diterima orang lain yang relatif sama dalam hal pekerjaan. Jika perbandingan itu layak menurutnya, ia akan merasa puas.

Variasi imbalan
Keseluruhan kepuasan kerja dipengaruhi oleh kepuasan mereka terhadap imbalan intrinsik dan ekstrinsik yang mereka terima dalam pekerjaannya. Hal ini berarti dari kedua jenis imbalan tersebut tidak ada yang lebih penting dari lainnya, sehingga hanya dengan memberikan imbalan finansial saja tidak akan memperbaiki perasaan bosan, dan pengulangan pencapaian sukses dalam pekerjaan.

Nilai penting
Pada masing-masing individu mempunyai perbedaan dalam hal jenis imbalan yang penting untuk mereka. Banyak imbalan ekstrinsik merupakan sesuatu yang penting dan memuaskan, karena imbalan ini akan menyebabkan pada pemberian imbalan yang lain, sehingga dengan pemberian imbalan ekstrinsik pada karyawan akan memungkinkan mereka memperoleh kepuasan terhadap beberapa kebutuhannya.

PEMBERIAN PENGUKUHAN UNTUK MENINGKATKAN KINERJA KARYAWAN

cokroaminoto — Fri, 26 Oct 2007 06:28:02 +0000

Umpan balik yang korektif merupakan hal yang sangat sederhana dan paling efektif dalam peningkatan kinerja. Hasil penelitian Daniels dan Rosen (1982) terhadap kasir toko menunjukkan adanya peningkatan perilaku yang positif dengan diberikan umpan balik kinerja, kejelasan sasaran dan peningkatan pemberian waktu istirahat sebagai imbalan.

Pengukuhan positif (positive reinforcement) sangat efektif dalam peningkatan kinerja manajemen terutama tingkat individu jika diberikan secara tepat.

Teknik pemberian pengukuhan
Pengukuhan positif akan sangat efektif dalam peningkatan kinerja karyawanpada tingkat individu jika diberikan secara bersungguh-sungguh (sincere), bersifat khusus (specific), segera (immediate), bersifat pribadi (personal) dan sering (frequent).

Untuk memperoleh gambaran yang lebih tepat tentang jenis pengukuhan individu (individual reinforcement) yang sesuai dengan kebutuhan karyawan, Marr dan Roesler (cit. Daniels dan Rosen, 1982) menyarankan perlunya dilakukan observasi hal-hal tentang: (1) topik yang yang disenangi pegawai (2) hal-hal yang mereka kerjakan pada waktu-waktu senggang (3) orang-orang yang menjadi teman bekerjanya dalam melaksanakan tugas, serta (4) hal-hal yang ingin mereka kerjakan selama waktu istirahat.

Dengan cara melakukan observasi, pengukuhan yang tepat dan layak dapat dipelajari. Hanya sayangnya, menurut Daniels (1982), kebanyakan manajer sibuk mempelajari hal-hal yang ingin mereka lakukan. Dan hanya sedikit waktu untuk mendengarkan hal-hal yang dibutuhkan karyawan.

Respon untuk Fiza

cokroaminoto — Fri, 26 Oct 2007 06:08:30 +0000

Siti Nafiza, terimakasih atas pertanyaannya. Secara teoritis, menurut Gibson (1987), ada tiga kelompok variabel yang mempengaruhi perilaku kerja dan kinerja individu, yaitu: variabel individu, variabel organisasi dan variabel psikologis. Kelompok variabel psikologis terdiri dari variabel persepsi, sikap, kepribadian, belajar dan motivasi. Variabel ini akan bermanifestasi pada munculnya pola-pola sikap dan kepribadian karyawan.
Menurut saya, kedua hal tersebut dapat mempengaruhi motivasi kerjanya dan dapat dinilai salah satunya dengan pendekatan tingkat kecerdasan emosionalnya.

Respon untuk Sunan

cokroaminoto — Sat, 20 Oct 2007 03:09:48 +0000

Terimakasih Sunan atas pertanyaannya. Saya mohon maaf, kalau respon untuk anda, agak terlewatkan. Menanggapi pertanyaan yang bikin anda bingung, bagaimana budaya organisasi berpengaruh terhadap kinerja?

Budaya organisasi adalah cara bersikap menurut masing-masing organisasi seperti telah anda pahami. Budaya organisasi merupakan nilai atau norma yang ditetapkan atau dianut oleh organisasi. Dalam teori kinerja, khususnya kinerja individual karyawan dipengaruhi oleh tiga kelompok variabel utama, yaitu variabel motivasi, variabel individu dan variabel organisasi. Kedua variabel yang pertama, sudah banyak saya tulis di site ini. Sedangkan variabel organisasi adalah merupakan unsur-unsur yang sudah ada dalam organisasi, sebelum dan ketika seorang karyawan masuk dan bekerja dalam organisasi tersebut.

Selanjutnya karakteristik ini menurut Thoha (1983), akan berinteraksi dengan tatanan organisasi seperti: peraturan dan hirarki, nilai dan budaya organisasi, tugas-tugas, wewenang dan tanggung jawab, sistem kompensasi dan sistem pengendalian. Hasil interaksi tersebut akan membentuk perilaku-perilaku tertentu individu dalam organisasi. Selengkapnya dapat anda lihat pada tulisan saya tentang perilaku organisasi Perilaku individu karyawan tersebut pada gilirannya akan mempengaruhi kinerjanya.

Budaya organisasi sebagaimana anda menggunakan konsep Robbin merupakan nilai inti/karakteristik budaya organisasi. Artinya sejauh mana organisasi menekankan/mengharuskan karyawan dalam aspek-aspek:
1. Inovasi dan keberanian mengambil resiko.
2. Perhatian terhadap detail.
3. Berorientasi pada hasil.
4. Orientasi orang.
5. Berorientasi tim
6. Keagresifan
7. Kemantapan

Dalam kerangka konsep kinerja, budaya organisasi akan mempengaruhi karyawan, sebagai bagian dari kelompok variabel utama yang berasal dari faktor organisasi. Meskipun, harus dibuktikan dengan penelitian, jika budaya organisasi tinggi akan menghasilkan kinerja karyawan yang tinggi. Karena harus diingat, masih ada faktor utama lain, sebagai variabel luarnya, yaitu faktor individu dan motivasi.

MEMBANGKITKAN MOTIVASI KERJA: Respon untuk Dewi

cokroaminoto — Wed, 10 Oct 2007 04:22:48 +0000

Menjaga agar atmosphere lingkungan di tempat kerja menjamin motivasi karyawan tetap tinggi merupakan pekerjaan vital seorang manajer. Meminjam konsep Gibson, bahwa aspek motivasi itu merupakan faktor utama yang langsung mempengaruhi kinerja karyawan. Namun tidak mudah, selain dibutuhkan teknik dan kemampuan manajer, aspek motivasi sangatlah subyektif dan unik kadarnya masing-masing karyawan. Tidak selalu menurunnya motivasi karyawan karena ketidakpuasan terhadap upah atau kegagalan karier dalam pekerjaan.

Baru-baru ini saya mendengar keluhan dan mengamati semangat kerja karyawan. Sikapnya mencerminkan kebosanan dan tidak berminat lagi dengan pekerjaannya. Semangat kerjanya
hilang, bahkan muncul rasa putus asa. Meskipun jika dilihat posisi dalam pekerjaan, boleh dibilang lebih mapan dan mempunyai kedudukan yang strategis dibanding rekan seangkatannya. Mereka sinis akan banyak hal.

Orang-orang yang demikian, menurut Schwartz, tidak akan pernah mencapai keberhasilan maksimum, sebelum mereka meninggalkan pekerjaannya yang sekarang dan menemukan pekerjaan dalam bidang yang diinginkannya. Persoalan motivasi banyak berhubungan dengan mentalitas dan pola pikir. Perbedaan keduanya pada masing-masing karyawan tercermin dari tujuan dan keinginan yang dimilikinya. Kuatkan tujuan untuk membantu mereka bertumbuh dan bersemangat!

Tujuan
Tujuan adalah sasaran, cita-cita. Tujuan lebih dari sekedar mimpi; tujuan adalah mimpi yang diwujudkan. Untuk itu, tetapkan tujuan. Sebelum memulai, ketahuilah tempat yang anda tuju. Yang penting bukan dimana anda berada dahulu atau dimana anda sekarang, melainkan kemana anda ingin tiba. Ini sebuah mentalitas. Semua organisasi bisnis modern atau siapapun orang yang berhasil, tidak menyerahkan masa depannya pada kebetulan; tetapi melalui proses perencanaan dan penetapan tujuan secara matang.

Tanpa tujuan yang ditetapkan, maka tidak ada sesuatu akan terjadi dan tidak ada langkah maju. Orang hanya berkeliaran, tanpa mengetahui ke mana mereka pergi; dan akibatnya mereka tidak pernah sampai ke mana-mana. Tujuan mutlak perlu bagi keberhasilan sebagaimana udara bagi kehidupan. Sehingga seseorang harus mengetahui gambaran yang jelas tentang tujuan, sebelum mereka memutuskan pergi.

Keinginan
Untuk mewujudkan keberhasilan kita tidak bisa mengharapkan bantuan orang lain atau akan datangnya sebuah keajaiban. Sesuatu dapat kita wujudkan, cita-cita dapat kita raih, syaratnya jika kita benar-benar ingin melakukannya. Keinginan yang kuat untuk meraih kemajuan itulah kuncinya! Keinginan, jika diarahkan, merupakan kekuatan.

Jika kita gagal mengikuti keinginan atau gagal melakukan hal yang paling ingin kita lakukan, maka kita akan menjadi orang yang biasa-biasa saja, tidak akan kemana-mana. Namun jika hari ini, kita dapat beralih dari apa yang tidak suka, dan mengerjakan hal-hal yang kita sukai dan ingin kita kerjakan, maka kita telah memperoleh kekuatan dan tidak lama lagi kita akan memperoleh banyak sukses dengan kepuasan pribadi yang luar biasa!

Ini sebenarnya sebuah pola pikir dan merupakan pilihan. Kita semua memiliki keinginan, dan memimpikan apa yang benar-benar ingin kita kerjakan. Akan tetapi hanya sedikit dari kita yang benar-benar menuruti keinginan, karena sebagian besar oleh pola pikir kita sendiri telah membunuhnya. Hal-hal yang dapat merusak pola pikir kita diantaranya adalah:
Depresiasi negatif, adalah perasaan menyalahkan diri sendiri secara berlebihan. “saya kurang menguasai”, ”kalaupun saya harus mencoba, saya pasti gagal”
Perasaan terjamin. ”saya memiliki jaminan dalam posisi sekarang”
Takut berkompetisi. ”Bidang pekerjaan itu sudah terlalu penuh” ”orang-orang dalam perusahaan itu saling menjatuhkan”
Dikte orang tua. ”saya ingin benar-benar berkonsentrasi dalam bidang ini, tetapi orang tua menghendaki lain”

Peran manajer
Motivasi erat kaitannya dengan membangkitkan aktivitas motif dalam diri seseorang, sifatnya subyektif dan individualistik. Sehingga peran manajer dalam membangkitkan motivasi, lebih pada menginspirasikan dan memberi penguatan-penguatan (reinforcements). Ada langkah-langkah yang mungkin dapat membantu diantaranya:
Visualisasikan tujuan dengan cara membuat gambaran detil, seriil mungkin seolah nyata, dari tujuan kita
Tentukan hal-hal yang memuaskan dan harus kita wujudkan
Tetapkan hal-hal apa saja yang harus diperbuat untuk mewujudkannya
Tuluslah dalam penerimaan, dan
Berikan pujian setiap ada kemajuan/keberhasilan sekecil apapun pada karyawan

Respon untuk Djoko

cokroaminoto — Mon, 08 Oct 2007 02:29:10 +0000

Terimakasih atas pertanyaannya. Kinerja boleh dibilang merupakan variabel ‘akhir’ penilaian karyawan. Kalau ditarik ke belakang, ada variabel antara produktivitas dst., dan variabel sebelumnya ada prestasi kerja. Pembimbing anda menyarankan seperti itu, menurut saya ada benarnya. Agar penelitian anda tidak melebar. Prestasi dalam beberapa literatur menunjuk pada terminologi kuantitas yang dapat dihasilkan karyawan dalam periode waktu tertentu.

Respon Untuk Marniadi

cokroaminoto — Sat, 06 Oct 2007 03:14:17 +0000

Faktor yang mempengaruhi kinerja sudah banyak di bahas di site ini. Coba anda buka di arsip, cari masing-masing bulan. Untuk proses seleksi apakah ada hubungannya dengan kinerja karyawan, jelas ada. Terutama pada aspek/kelompok variabel individu. Sehingga pada tahap seleksi, perusahaan harus jeli/detil mengetahui karakteristik calon. Karena variabel ini, akan dibawa karyawan dalam lingkungan kerja.

Respon untuk Sri Ridayanti

cokroaminoto — Sat, 06 Oct 2007 02:59:59 +0000

Topik pelayanan prima di Rumah sakit, anda bisa baca. Saya pernah menulisnya di site ini dalam bentuk pointer yang dapat dikonversi ke Ms powerpoint.

Respon untuk Taufiq, Febriano, Lina dll.

cokroaminoto — Fri, 28 Sep 2007 01:40:11 +0000

Terimakasih atas pertanyaan dan komentarnya. Waduh, maaf. Sepertinya kita harus melebar sedikit. Banyak pertanyaan baik on-line maupun off-line yang masuk tentang literatur, bahan bacaan, dan akhir-akhir ini banyak tentang kuesioner. Sepanjang mengenai kinerja Insyaallah kita bahas. Tapi banyak juga, masalahnya.
Begini, anda yang menghendaki literatur atau bahan bacaan atau jurnal tentang topik tertentu. Sebenarnya anda bisa browsing dengan memasukkan key-word tentang topik menggunakan search engine di internet. Tanpa mengecilkan yang lain, saya biasa melakukan pencarian topik menggunakan mamma.com
Bagi anda yang menghendaki kuesioner-kuesioner, saya sarankan anda melakukan penelusuran pustaka sebaik-baiknya. Jangan cepat menyerah, kemudian mencari kuesioner yang sudah jadi. Saya katakan jarang ada, kalaupun ada belum tentu sesuai dengan kebutuhan anda.
Kuesioner dikembangkan dari variabel penelitian. Variabel penelitian diperoleh dari landasan teori dan kerangka konsep penelitian. Keduanya diperoleh dari tinjauan pustaka. Oke. Selamat melakukan pencarian. Beberapa tulisan saya mungkin ada yang membantu.

MENYUSUN STANDAR KINERJA KARYAWAN: Respon untuk Sausan

cokroaminoto — Fri, 28 Sep 2007 01:04:22 +0000

Untuk menetapkan tingkat kinerja karyawan, dibutuhkan penilaian kinerja. Penilaian kinerja yang adil membutuhkan standar. Patokan yang dapat digunakan sebagai perbandingan terhadap kinerja antar karyawan. Menurut Simamora (2004), semakin jelas standar kinerjanya, makin akurat tingkat penilaian kinerjanya. Masalahnya, baik para penyelia maupun karyawan tidak seluruhnya mengerti apa yang seharusnya mereka kerjakan. Karena bisajadi, standar kinerja tersebut belum pernah disusun.Oleh karena itu, langkah pertama adalah meninjau standar kinerja yang ada dan menyusun standar yang baru jika diperlukan.
Banyak hal yang dapat diukur untuk menentukan kinerja. Banyak literatur, menyebutkan bahwa kinerja merupakan keterkaitan unsur motivasi, kemampuan individu, serta faktor organisasi, yang menghasilkan perilaku.

Perilaku (behavior) merupakan proses cara seseorang mengerjakan sesuatu. Perilaku merupakan sebuah unsur yang menjadi pusat perbedaan manusia antar individu. Dalam pekerjaan, dapat dibayangkan jika tanpa perilaku, pasti tidak akan ada produksi yang dihasilkan. Perilaku merupakan kata kunci, sebab dalam pekerjaan sangat banyak perilaku yang muncul yang menyebabkan sebuah hasil tertentu. Perilaku dapat diobservasi yang memungkinkan kita dapat membetulkan, menjumlah dan menilai dan selanjutnya kita dapat mengelolanya.
Apa yang akan terjadi, jika seorang manajer menaruh perhatiannya hanya pada pengelolaan hasil saja? Tidak akan selalu efektif, karena perilaku merupakan bagian dari keseluruhan proses dan hasil itu adalah keluaran dari perilaku.
Perilaku yang tepat akan membuahkan hasil yang merefleksikan gabungan upaya banyak individu. Perilaku mencerminkan usaha seseorang untuk melakukan sesuatu. Sementara itu, karakteristik individu menunjukkan penyebab perilaku.

Standar kinerja
Minimal sebuah standar kinerja, harus berisi dua jenis informasi dasar tentang apa yang harus dilakukan dan seberapa baik harus melakukannya. Standar kinerja merupakan identifikasi tugas pekerjaan, kewajiban, dan elemen kritis yang menggambarkan apa yang harus dilakukan. Standar kinerja terfokus pada seberapa baik tugas akan dilaksanakan.
Agar berdaya guna, setiap standar/kriteria harus dinyatakan secara cukup jelas sehingga manajer dan bawahan atau kelompok kerja mengetahui apa yang diharapkan dan apakah telah tercapai atau tidak. Standar haruslah dinyatakan secara tertulis dalam upaya menggambarkan kinerja yang sungguh-sungguh memuaskan untuk tugas yang kritis maupun yang tidak kritis.
Hal ini dikarenakan bahwa tugas pekerjaan dan standar kinerja saling berkaitan, adalah praktik yang lazim mengembangkannya pada waktu yang bersamaan. Apapun metode analisis pekerjaan yang digunakan haruslah memperhitungkan aspek kuantitatif kinerja. Lebih lanjut, setiap standar harus menunjuk pada aspek spesifik pekerjaan.
Tampaknya lebih mudah mengukur kinerja terhadap standar yang dapat digambarkan dalam istilah kuantitatif. Sungguhpun demikian, pekerjaan manajerial memiliki sebuah komponen tambahan. Yaitu, disamping hasil yang merefleksiksn kinerja manajer itu sendiri, hasil yang lainya mencerminkan kinerja unit organisasional yang menjadi tanggung jawab manajer bersangkutan.
Dari beberapa literatur yang saya baca, kemudian saya gabung-gabungkan dengan pengalaman melakukan penyusunan standar kinerja di sebuah unit/instalasi di Rumah Sakit, saya berikan contoh lembar penilaian kinerja. Semoga dapat menjadi inspirasi.

UNSUR PENILAIAN KINERJA HASIL PENILAIAN
Rendah Sedang Tinggi

KARAKTERISTIK INDIVIDU
Keahlian
Pengetahuan kerja
Kepemilikan sertifikat/ijin keahlian
Kemampuan
Kekuatan fisik
Koordinasi anggota badan dlm bekerja
Kemandirian
Kebutuhan
Hasrat untuk berhasil
Kebutuhan sosial
Sikap
Kejujuran
Loyalitas
Kreativitas
Kepemimpinan

PERILAKU
Pelaksanaan tugas pokok (berdasarkan identifikasi dan elemen kritis pekerjaan)
Menjelaskan produk kepada calon pembeli
Menjual produk
Melakukan pengepakan dan pengiriman
Menanggapi komplain dan keluhan
Mematuhi perintah
Melaporkan masalah
Merawat perlengkapan
Membuat catatan pekerjaan
Mengikuti peraturan
Hadir secara teratur
Memberi saran

HASIL
Jenis/kuantitas Produk
Nilai jual Produk
Tingkat Produksi
Pelanggan yang dilayani
Kualitas Produksi
Efektivitas penggunaan bahan
Efektivitas penggunaan alat
Tingkat keselamatan kerja
Kepatuhan terhadap prosedur
Kepuasan pelanggan

MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS DAN KINERJA INDIVIDU:Respon untuk Adi dan Agung

cokroaminoto — Fri, 07 Sep 2007 06:03:05 +0000

Terima kasih atas masukan dan pertanyaan-pertanyaanya. Tingginya kinerja seseorang erat kaitannya tingkat produktivitas. Produktivitas menunjuk pada kemampuan ‘menghasilkan’ dari seseorang dalam bidang tugasnya. Dalam kegiatan manajerial, membangun tingkat produktivitas karyawan hampir sebanding dengan seberapa besar ‘tingkat kepuasan’ karyawan itu diwujudkan. Ini masalahnya. Dalam beberapa literatur, telah dibahas, bahwa kinerja merupakan masalah psikologis. Faktor utamanya, demikian Gibson, adalah aspek motivasi yang masuk ke dalam wilayah psikologis. Disamping ada faktor-faktor lain yang sifatnya individual dan organisasi. Untuk faktor organisasi tidak akan saya bahas di sini. Wah maaf, saya harus akhiri di sini dulu. Insyaallah saya lanjutkan. Ada diskusi off line.

STANDAR KINERJA KARYAWAN: Respon untuk Heri

cokroaminoto — Sun, 26 Aug 2007 09:00:34 +0000

Terminologi kinerja banyak sekali dan juga banyak sumber pustakanya. Pernah juga saya ulas di blog ini, terutama di artikel MEMAKNAI KINERJA KARYAWAN. Kalau seorang karyawan sudah memiliki uraian tugas sebagai target penyelesaian pekerjaan maupun tanggungjawabnya, maka itulah standar kinerja. Masalahnya, banyak karyawan bekerja, tetapi tidak memiliki standar kinerja. Bahkan, maaf, Ada karyawan yang banyak melaksanakan pekerjaan, kecuali tugas pokoknya. Sehingga secara jujur, banyak penelitian kita itu ’salah sasaran’, karena mengevaluasi kinerja karyawan, sementara banyak karyawan tidak memiliki standar kinerja.
Oleh karena itu, sebenarnya ada “PR” besar bagi para manajer untuk membuat standar kinerja bagi para karyawannya. Salam

Respon untuk Roeri, Cory, Rusli dan Agung

cokroaminoto — Tue, 21 Aug 2007 09:12:08 +0000

Terima kasih atas kunjungannya. Roeri, Hampir semua tulisan di blog ini mengulas tentang kinerja. Coba anda buka file-file arsip pada masing-masing kategori.
Untuk rekan-rekan yang menanyakan tentang produktivitas dan kepuasan karyawan, secara khusus saya sedang menulis. Untuk ini, saya mohon maaf. Terutama kepada: Cory, Rusli dan Agung. Salam

PENGUKUHAN PERILAKU DAPAT MENINGKATKAN KINERJA KARYAWAN: Untuk Mas Djoko Winarno, terima kasih

cokroaminoto — Mon, 02 Jul 2007 06:55:39 +0000

Pengukuhan dalam pelaksanaan pekerjaan

Dalam analisis fungsional telah dipelajari bagaimana orang-orang akan mau bekerja menurut cara-cara yang mereka lakukan. Ternyata, mereka mau bekerja karena ada konsekuensi dari luar yang mengukuhkan perilakunya! Secara teoritis, perilaku bekerjanya seseorang merupakan pola rangkaian a-b-c: anteseden-behavior-consecuence atau pertalian stimuli-perilaku-pengukuhan (Gibson, 1987).

Stimuli (anteseden) merupakan awal dari seseorang melakukan suatu aktivitas, yang berupa sesuatu yang terpikir sebelum munculnya perilaku yang pasti. Hal ini berarti segala sesuatu pendorong yang datangnya dari lingkungan pekerjaan. Muncul setiap hari baik dalam kehidupan maupun di tempat kerja. Sebagai contoh, sebuah fakta seseorang berada di sebuah home-page di internet adalah merupakan akibat dari sebuah antesenden.

Anteseden merupakan bagian yang sangat penting yang menunjukkan sebuah perilaku tersebut dimulai. Dalam pekerjaan, anteseden ini dapat berupa: kebijakan, tujuan, perintah, pengumuman, pelatihan, prosedur, pernyataan dalam visi organisasi. Anteseden merupakan sebuah rangkaian dari sebuah perilaku kerja atau kinerja, tetapi tidak pasti hal-hal tersebut di atas akan terjadi. Sehingga seorang manajer harus sering menggunakan anteseden. Namun, rata-rata 80% dalam praktek, para manajer melupakan unsur perilaku dan pengukuhan.

Perilaku (behavior) merupakan proses cara seseorang mengerjakannya. Perilaku merupakan sebuah unsur yang menjadi pusat perbedaan manusia. Dalam pekerjaan, tanpa perilaku tidak akan ada produksi. Perilaku merupakan kata kunci, sebab dalam pekerjaan sangat banyak perilaku yang muncul yang menyebabkan sebuah hasil tertentu. Perilaku dapat diobservasi sehingga kita dapat membetulkan, menjumlah dan menilai dan selanjutnya kita dapat mengelolanya. Jika seorang manajer menaruh perhatiannya hanya pada pengelolaan hasil saja tidak akan selalu efektif, karena perilaku merupakan bagian dari keseluruhan proses dan hasil itu adalah keluaran dari perilaku.

Konsekuensi (consequences) atau disebut sebagai reinforcement merupakan pengukuhan atau tanggapan atas perilaku seseorang. Secara operasional, pengukuhan adalah segala sesuatu yang meningkatkan kekuatan respon dan cenderung mendorong repetisi perilaku. Pengukuhan (reinforcement) memegang peranan yang penting pada proses belajar dalam organisasi. Proses belajar dalam organisasi, merupakan proses perubahan perilaku yang dapat digunakan dalam rangka meningkatkan produktivitas dan kepuasan pegawai. Secara konseptual pengukuhan berkaitan dengan proses psikologis dari motivasi- yang merupakan proses psikologis dasar. Sedang pengukuhan dipicu oleh kondisi lingkungan. Dengan demikian motivasi merupakan proses internal dari perilaku, sedangkan pengukuhan merupakan proses eksternal perilaku (Prawirosentono,1999).

Segala pengukuhan baik yang bersifat positif maupun negatif akan mempengaruhi probabilitas repetisi. Pengukuhan positip yang diberikan pada individu akan memperkuat perilaku dengan munculnya konsekuensi yang diharapkan. Ada beberapa bentuk pengukuhan, yaitu: pengukuhan positif, pengukuhan negatif, hukuman dan pemadaman. Pengetahuan akan prinsip-prinsip ini sangat bermanfaat bagi organisasi yang dapat digunakan dalam mengorganisir perilaku pada saat hendak dikembangkannya sistem imbalan.

Pentingnya pengukuhan dalam peningkatan kinerja pegawai

Ada cara-cara memodifikasi perilaku pegawai agar tercipta tingkat kinerja pegawai pada tingkat tertentu. Cara-cara tersebut meliputi: penjelasan rincian tugas (task clarification), pemberian pengukuhan positif (positif reinforcement) dan umpan balik yang korektif (corrective feedback). Penjelasan rincian tugas berguna untuk mengukur ketepatan komponen perilaku yang diharapkan dari sebuah tugas. Dalam hal ini peran supervisor dalam mendelegasikan tugas terutama untuk pertama kali kepada pegawai harus memberikan informasi yang memadai tentang hal-hal yang harus dikerjakan dalam penyelesaian tugas. Umpan balik yang korektif merupakan hal yang sangat sederhana dan paling efektif dalam peningkatan kinerja. Hasil penelitian Daniels dan Rosen (1982) terhadap kasir toko menunjukkan adanya peningkatan perilaku dengan diberikan umpan balik kinerja, kejelasan sasaran dan peningkatan pemberian waktu istirahat sebagai imbalan. Pengukuhan positif (positive reinforcement) sangat efektif dalam peningkatan kinerja manajemen terutama tingkat individu jika diberikan secara sungguh-sungguh (sincere), bersifat khusus (specific), segera (immediate), bersifat pribadi (personal) dan sering (frequent).
Untuk memperoleh gambaran yang lebih luas tentang pengukuhan individu (individual reinforcement) menurut Marr dan Roesler (cit. Daniels dan Rosen, 1982) agar pengukuhan sosial (social reinforcement) dapat diberikan secara nyata dan tepat dalam peningkatan kinerja pegawai, perlu dilakukan observasi hal-hal tentang: (1) topik yang yang disenangi pegawai (2) hal-hal yang mereka kerjakan pada waktu-waktu senggang (3) orang-orang yang menjadi teman bekerjanya dalam melaksanakan tugas, serta (4) hal-hal yang ingin mereka kerjakan selama waktu istirahat. Dengan cara melakukan observasi, pengukuhan yang tepat dan layak dapat dipelajari. Hanya sayangnya, menurut Daniels (1982), pembicaraan hal tersebut hanya disibukkan pada orang-orang tentang hal-hal yang diinginkan, sedangkan hanya ada sedikit waktu untuk mendengarkan tentang hal-hal yang mereka inginkan.

POLA KEPEMIMPINAN UNTUK MENINGKATKAN KINERJA: Respon untuk Febby

cokroaminoto — Mon, 02 Jul 2007 06:50:20 +0000

Pola kepemimpinan memainkan peranan penting, dalam meningkatkan kinerja karyawan. Bagaimana tidak? Karena sesungguhnya seluruh faktor eksternal yang dapat meningkatkan kinerja individual karyawan itu datang dari penampilan dan pola kepemimpinan, seperti pernah saya bahas dalam “Membangun kinerja karyawan melalui perbaikan lingkungan kerja”

Pola Kepemimpinan mencerminkan model kepemimpinan yang diterapkan dalam mengelola karyawan. Ada sekelompok pemimpin menerapkan praktek kepemimpinan yang berorientasi pada penyelesaian tugas (task oriented). Pada golongan pemimpin ini, aspek-aspek individual karyawan kurang mendapat perhatian. Pola ini menekankan, apapun yang dilakukan karyawan dan bagaimanapun kondisi yang terjadi pada karyawan tidak menjadi masalah. Asalkan tugas-tugas dapat diselesaikan. Pola-pola kepemimpiman demikian dapat berpengaruh pada penciptaan lingkungan kerja yang kurang baik bagi karyawan. Akibatnya ada perasaan tertekan pada karyawan. Lingkungan kerja yang tercipta penuh ketakutan mengarah ke frustasi. Jika ini berlangsung lama, maka yang terjadi adalah tingkat absensi karyawan tinggi, permintaan pindah antar unit kerja, bahkan puncaknya adalah permintaan keluar dari perusahaan dan pindah ke perusahaan yang lain.

Pada pola yang ekstrim, kedua orientasi kepemimpinan di atas tidak ada yang efektif mengelola karyawan. Dengan kemampuan meramu dan menggabungkan keduanya, dalam banyak hal terbukti lebih efektif dalam menciptakan lingkungan kerja yang kondusif bagi peningkatan kinerja karyawan.

IMBALAN DALAM PEKERJAAN:Respon untuk Joni

cokroaminoto — Tue, 12 Jun 2007 14:48:04 +0000

Imbalan sebagai bentuk pengukuhan

Imbalan adalah sesuatu yang meningkatkan frekuensi kegiatan seorang pegawai. Sesuatu dinamakan imbalan atau bukan, tergantung pada keseluruhan pengaruh terhadap perilaku pegawai. Jika kinerja seorang pegawai diikuti oleh sesuatu dan kinerja lebih sering terjadi di saat kemudian setelah sesuatu, maka sesuatu tersebut disebut imbalan.

Imbalan dalam pekerjaan memungkinkan sebuah kinerja akan diulang pada waktu yang akan datang. Sebagai contoh, seorang supervisor operator komputer menginginkan terjadi penurunan jumlah format yang tidak terpakai akibat kesalahan pencetakan dalam departemennya, dengan cara memberikan reaksi kepada masing-masing operator. Hasilnya tindakan supervisor tersebut diikuti penurunan jumlah kesalahan pencetakan setiap hari dari 50 hingga 23. Pemberian reaksi atau tanggapan seperti itu merupakan imbalan untuk meningkatkan kinerja pegawai operator komputer.

Penelitian Sims dan Szilagyi (1975) menunjukkan pemberian imbalan yang positif oleh pimpinan mempunyai hubungan yang positif terhadap peningkatan kemampuan dan kepuasan pegawai pada kelompok tugas administratif, profesi, teknik dan pelayanan di Rumah Sakit. Pegawai yang diberikan imbalan dilaporkan Cherington et.al. (1971), Podsakoff (1984) mengalami peningkatan kepuasan bekerja dari pada pegawai yang tidak diberi. Sementara itu, dari penelitian Robinson dan Larsen (1990) terhadap para pegawai penyuluh kesehatan pedesaan di Columbia menunjukkan bahwa pemberian imbalan (reward) dan umpan balik (feedback) mempunyai pengaruh yang lebih besar terhadap performa kerja pegawai.

Dalam praktek, sayangnya sering terjadi kesalahan pemberian imbalan (disfunctional reward). Pemimpin memberikan imbalan justru terhadap perilaku pegawai yang tidak diharapkan, sementara itu hukuman justru diberikan pada perilaku pegawai yang baik (Prawirosentono, 1999). Sebagai contoh seorang pegawai yang mempunyai kemampuan menyelesaikan tugas laporan yang buruk, tiba-tiba pimpinan mengalihkan tugas secara permanen kepada pegawai lain yang dipercaya mampu mengerjakannya dengan baik. Pada situasi seperti itu, secara tidak sengaja seorang pegawai memperoleh imbalan dengan membuat kesalahan dan seseorang mendapat hukuman setelah membuat pekerjaan yang baik.

Untuk itu, selain pengetahuan tentang imbalan yang tepat, seorang pimpinan juga harus mampu memilih jenis-jenis imbalan yang berarti bagi pegawai, karena sebuah imbalan dapat menimbulkan reaksi yang berbeda. Sebagai contoh, ajakan makan di luar bagi orang yang bekerja seluruh waktunya berada di jalan, ajakan tersebut bukan merupakan sebuah imbalan. Lain halnya bagi orang yang tidak pernah makan di luar dan ia harus menyiapkan makanannya sendiri. Untuk itu perlu dipertimbangkan jenis-jenis imbalan yang akan diberikan sesuai situasi dan kondisi organisasi.

Imbalan intrinsik dan ekstrinsik

Imbalan intrinsik (Simamora, 1999) adalah imbalan yang dinilai di dalam dan dari diri pegawai, yang melekat pada aktivitas itu sendiri. Pemberian imbalan ini tidak tergantung pada kehadiran atau tindakan orang lain. Tipe imbalan intrinsik adalah seperti perasaan yang berbeda yang dialami oleh pegawai sebagai akibat kinerja mereka pada pekerjaan. Contoh imbalan intrinsik ini adalah perasaan individu akan kemampuan pribadi (personal competence) sebagai akibat dari pelaksanaan pekerjaan dengan baik, perasaan pencapaian pribadi, tanggungjawab dan otonomi pribadi dan perasaan pertumbuhan dan pengembangan pribadi.

Imbalan intrinsik memiliki potensi untuk memberikan pengaruh yang kuat terhadap perilaku individu dalam organisasi. Alat utama yang dapat digunakan agar individu dapat mendapatkan imbalan intrinsik dari pekerjaan mereka terletak dalam cara-cara organisasi merancang pekerjaan pegawai-pegawainya.

Imbalan ekstrinsik tidak mengikuti secara alamiah atau secara inheren kinerja sebuah aktivitas, namun diberikan kepada pegawai oleh pihak-pihak dari luar. Imbalan-imbalan ini sering digunakan oleh organisasi dalam usaha untuk mempengaruhi perilaku dan kinerja pegawai. Termasuk dalam imbalan ekstrinsik adalah pengakuan dan pujian dari atasan, promosi, tunjangan-tunjangan finansial serta imbalan sosial seperti kesempatan untuk berteman dan menjumpai banyak orang baru.

Mengingat bahwa imbalan ekstrinsik dihasilkan oleh sumber-sumber dari luar, maka agar pegawai mendapat pujian, promosi dan imbalan sosial tergantung pada persepsi dan pertimbangan individu oleh atasannya. Perolehan imbalan finansial tergantung pada kebijakan-kebijakan gaji dan keuangan dari organisasi.

Pemberian imbalan finansial tidak selalu efektif dalam pengelolaan kinerja pegawai (Daniels dan Rosen, 1982). Dari hasil survei oleh Lee Hecht Harrison dalam program penempatan pegawai dan pengelolaan karir pada perusahaan di New York, menunjukkan bahwa peningkatan upah dan pembayaran insentif (financial rewards) tidak membantu menurunkan angka pegawai yang keluar dari pekerjaan. Tingginya angka pegawai yang keluar dapat diatasi jika para pemimpin perusahaan menggabungkan cara-cara peningkatan kegiatan pengembangan karier dengan komunikasi yang bersahabat dan fleksibilitas hubungan staf (non-financial rewards).

Dalam lingkungan kerja terdapat motivator-motivator utama bagi para pegawai. Dari pertanyaan-pertanyaan yang diajukan pada para pegawai untuk mengidentifikasikan sesuatu yang dirasakan sebagai pendorong motivasi yang paling utama adalah: pekerjaan yang menarik dan memberikan tantangan, pengakuan terhadap hasil pekerjaan yang baik, perasaan ikut memiliki dalam pekerjaan, keamanan dan keselamatan kerja dan upah yang menarik. Motivator lainnya termasuk menghormati perseorangan, kondisi kerja yang baik, komunikasi yang terbuka dengan pimpinan, peluang bagi pengembangan dan kepemimpinan yang kompeten.

PENGUKUHAN PERILAKU DAPAT MENINGKATKAN KINERJA INDIVIDU

cokroaminoto — Tue, 12 Jun 2007 14:25:21 +0000

Pengukuhan dalam pelaksanaan pekerjaan

Dalam analisis fungsional, telah dipelajari bagaimana orang-orang mau bekerja menurut cara yang mereka lakukan. Ternyata, mereka mau bekerja karena ada konsekuensi dari luar yang mengukuhkan perilakunya! Secara teoritis, perilaku orang melakukan pekerjaan mengikuti rangkaian: anteseden-behavior-consecuence atau pertalian stimuli-perilaku-pengukuhan (Gibson, 1987).

Konsekuensi (consequences) atau disebut sebagai reinforcement merupakan pengukuhan atau tanggapan atas perilaku seseorang. Secara operasional, pengukuhan adalah segala sesuatu yang meningkatkan kekuatan respon dan cenderung mendorong repetisi perilaku. Pengukuhan (reinforcement) memegang peranan yang penting pada proses belajar dalam organisasi. Proses belajar dalam organisasi, merupakan proses perubahan perilaku yang dapat digunakan dalam rangka meningkatkan produktivitas dan kepuasan pegawai. Secara konseptual pengukuhan berkaitan dengan proses psikologis dari motivasi- yang merupakan proses psikologis dasar. Sedang pengukuhan dipicu oleh kondisi lingkungan. Dengan demikian motivasi merupakan proses internal dari perilaku, sedangkan pengukuhan merupakan proses eksternal perilaku (Prawirosentono,1999).

Pentingnya pengukuhan dalam peningkatan kinerja pegawai

Penjelasan rincian tugas berguna untuk mengukur ketepatan komponen perilaku yang diharapkan dari sebuah tugas. Dalam hal ini peran supervisor dalam mendelegasikan tugas terutama untuk pertama kali kepada pegawai harus memberikan informasi yang memadai tentang hal-hal yang harus dikerjakan dalam penyelesaian tugas. Umpan balik yang korektif merupakan hal yang sangat sederhana dan paling efektif dalam peningkatan kinerja. Hasil penelitian Daniels dan Rosen (1982) terhadap kasir toko menunjukkan adanya peningkatan perilaku dengan diberikan umpan balik kinerja, kejelasan sasaran dan peningkatan pemberian waktu istirahat sebagai imbalan.

Pengukuhan positif (positive reinforcement) sangat efektif dalam peningkatan kinerja manajemen terutama tingkat individu jika diberikan secara sungguh-sungguh (sincere), bersifat khusus (specific), segera (immediate), bersifat pribadi (personal) dan sering (frequent).
Untuk memperoleh gambaran yang lebih luas tentang pengukuhan individu (individual reinforcement) menurut Marr dan Roesler (cit. Daniels dan Rosen, 1982) agar pengukuhan sosial (social reinforcement) dapat diberikan secara nyata dan tepat dalam peningkatan kinerja pegawai, perlu dilakukan observasi hal-hal tentang: (1) topik yang yang disenangi pegawai (2) hal-hal yang mereka kerjakan pada waktu-waktu senggang (3) orang-orang yang menjadi teman bekerjanya dalam melaksanakan tugas, serta (4) hal-hal yang ingin mereka kerjakan selama waktu istirahat. Dengan cara melakukan observasi, pengukuhan yang tepat dan layak dapat dipelajari. Hanya sayangnya, menurut Daniels (1982), pembicaraan hal tersebut hanya disibukkan pada orang-orang tentang hal-hal yang diinginkan, sedangkan hanya ada sedikit waktu untuk mendengarkan tentang hal-hal yang mereka inginkan.

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KINERJA INDIVIDU: Respon Untuk Zaenul

cokroaminoto — Tue, 12 Jun 2007 07:46:15 +0000

Kinerja merupakan penampilan hasil kerja pegawai baik secara kuantitas maupun kualitas. Kinerja dapat berupa penampilan kerja perorangan maupun kelompok (Ilyas, 1993). Kinerja organisasi merupakan hasil interaksi yang kompleks dan agregasi kinerja sejumlah individu dalam organisasi.
Untuk mengetahui faktor yang mempengaruhi (determinan) kinerja individu, perlu dilakukan pengkajian terhadap teori kinerja. Secara umum faktor fisik dan non fisik sangat mempengaruhi. Berbagai kondisi lingkungan fisik sangat mempengaruhi kondisi karyawan dalam bekerja. Selain itu, kondisi lingkungan fisik juga akan mempengaruhi berfungsinya faktor lingkungan non fisik. Pada kesempatan ini pembahasan kita fokuskan pada lingkungan non-fisik, yaitu kondisi-kondisi yang sebenarnya sangat melekat dengan sistem manajerial perusahaan.

Menurut Prawirosentono (1999) kinerja seorang pegawai akan baik, jika pegawai mempunyai keahlian yang tinggi, kesediaan untuk bekerja, adanya imbalan/upah yang layak dan mempunyai harapan masa depan. Secara teoritis ada tiga kelompok variabel yang mempengaruhi perilaku kerja dan kinerja individu, yaitu: variabel individu, variabel organisasi dan variabel psikologis. Menurut Gibson (1987), model teori kinerja individu pernah dibahas dalam artikel lain di site ini.

Kelompok variabel individu terdiri dari variabel kemampuan dan ketrampilan, latar belakang pribadi dan demografis. Menurut Gibson (1987), variabel kemampuan dan ketrampilan merupakan faktor utama yang mempengaruhi perilaku kerja dan kinerja individu. Sedangkan variabel demografis mempunyai pengaruh yang tidak langsung.

Kelompok variabel organisasi menurut Gibson (1987) terdiri dari variabel sumber daya, kepemimpinan, imbalan, struktur dan desain pekerjaan. Menurut Kopelman (1986), variabel imbalan akan berpengaruh terhadap variabel motivasi, yang pada akhirnya secara langsung mempengaruhi kinerja individu. Penelitian Robinson dan Larsen (1990) terhadap para pegawai penyuluh kesehatan pedesaan di Columbia menunjukkan bahwa pemberian imbalan mempunyai pengaruh yang lebih besar terhadap kinerja pegawai dibanding pada kelompok pegawai yang tidak diberi. Menurut Mitchell dalam Timpe (1999), motivasi bersifat individual, dalam arti bahwa setiap orang termotivasi oleh berbagai pengaruh hingga berbagai tingkat. Mengingat sifatnya ini, untuk peningkatan kinerja individu dalam organisasi, menuntut para manajer untuk mengambil pendekatan tidak langsung, menciptakan motivasi melalui suasana organisasi yang mendorong para pegawai untuk lebih propduktif. Suasana ini tercipta melalui pengelolaan faktor-faktor organisasi dalam bentuk pengaturan sistem imbalan, struktur, desain pekerjaan serta pemeliharaan komunikasi melalui praktek kepemimpinan yang mendorong rasa saling percaya.

MANUSIA DALAM PEKERJAAN, Sebuah Tinjuan Perilaku Organisasi: Respon untuk Epi

cokroaminoto — Wed, 06 Jun 2007 05:54:23 +0000

Manusia adalah salah satu dimensi penting dalam organisasi. Kinerja organisasi sangat tergantung pada kinerja individu yang ada di dalamnya. Seluruh pekerjaan dalam perusahaan itu, para karyawanlah yang menentukan keberhasilannya. Sehingga berbagai upaya meningkatkan produktivitas perusahaan harus dimulai dari perbaikan produktivitas karyawan. Oleh karena itu, pemahaman tentang perilaku organisasi menjadi sangat penting dalam rangka meningkatkan kinerjanya.

Karyawan sebagai individu ketika memasuki perusahaan akan membawa kemampuan, kepercayaan pribadi, pengharapan-pengharapan, kebutuhan dan pengalaman masa lalunya sebagai karakteristik individualnya. Oleh karena itu, maaf-maaf kalau kita mengamati karyawan baru di kantor. Ada yang terlampau aktif, maupun yang terlampau pasif. Hal ini dapat dimengerti karena karyawan baru biasanya masih membawa sifat-sifat karakteristik individualnya.
Selanjutnya karakteristik ini menurut Thoha (1983), akan berinteraksi dengan tatanan organisasi seperti: peraturan dan hirarki, tugas-tugas, wewenang dan tanggung jawab, sistem kompensasi dan sistem pengendalian. Hasil interaksi tersebut akan membentuk perilaku-perilaku tertentu individu dalam organisasi. Oleh karena itu penting bagi manajer untuk mengnalkan aturan-aturan perusahaan kepada karyawan baru. Misalnya dengan memberikan masa orientasi.

Perilaku Organisasi

Pada tingkat individu, jika pegawai merasa bahwa organisasi memenuhi kebutuhan dan karakteristik individualnya, ia akan cenderung berperilaku positif. Tetapi sebaliknya, jika pegawai tidak merasa diperlakukan dengan adil, maka mereka cenderung untuk tidak tertarik melakukan hal yang terbaik (Cowling dan James, 1996) Untuk itu, ketika seseorang mempunyai ketertarikan yang tinggi dengan pekerjaan, seseorang akan menunjukkan perilaku terbaiknya dalam bekerja (Duran-Arenas et.al, 1998). Selanjutnya menurut Cowling dan James, tidak semua individu tertarik dengan pekerjaannya. Akibatnya beberapa target pekerjaan tidak tercapai, tujuan-tujuan organisasi tertunda dan kepuasan dan produktivitas pegawai menurun.

Di lain pihak, organisasi berharap dapat memenuhi standar-standar sekarang yang sudah ditetapkan serta dapat meningkat sepanjang waktu. Masalahnya adalah cara menyelaraskan sasaran-sasaran individu dan kelompok dengan sasaran organisasi; dan jika memungkinkan, sasaran organisasi menjadi sasaran individu dan kelompok. Untuk itu diperlukan pemahaman bagaimana orang-orang dalam organisasi itu bekerja serta kondisi-kondisi yang memungkinkan mereka dapat memberikan kontribusinya yang tinggi terhadap organisasi.

Belajar dari Vroom

Menurut Teori Pengharapan, perilaku kerja merupakan fungsi dari tiga karakteristik: (1) persepsi pegawai bahwa upayanya mengarah pada suatu kinerja (2) persepsi pegawai bahwa kinerjanya dihargai (misalnya dengan gaji atau pujian) (3) nilai yang diberikan pegawai terhadap imbalan yang diberikan. Menurut Vroom’s expectancy theory, perilaku yang diharapkan dalam pekerjaan akan meningkat jika seseorang merasakan adanya hubungan yang positif antara usaha-usaha yang dilakukannya dengan kinerja (Simamora, 1999). Perilaku-perilaku tersebut selanjutnya meningkat jika ada hubungan positif antara kinerja yang baik dengan imbalan yang mereka terima, terutama imbalan yang bernilai bagi dirinya. Guna mempertahankan individu senantiasa dalam rangkaian perilaku dan kinerja, organisasi harus melakukan evaluasi yang akurat, memberi imbalan dan umpan balik yang tepat.

MEMBANGUN KINERJA MELALUI PERBAIKAN LINGKUNGAN KERJA (2)

cokroaminoto — Sat, 02 Jun 2007 07:24:57 +0000

Dalam uraian terdahulu disebutkan bahwa struktur tugas, desain pekerjaan dan pola kepemimpinan merupakan bagian dari lingkungan kerja yang ikut mempengaruhi kinerja karyawan. Selain itu, masih ada tiga hal lainnya, yang mempengaruhi kinerja karyawan adalah pola kerja sama, ketersediaan alat dan faktor reward.

Pola Kerjasama
Pola kerjasama merupakan bentuk-bentuk hubungan antar karyawan dalam perusahaan, yang memungkinkan seseorang dapat memperoleh dan memberikan respon terhadap suatu tugas. Pola kerjasama dalam organisasi merupakan implikasi dari pola kepemimpinan. Pola kepemimpinan tertentu dapat melahirkan sistem kerjasama flat atau berjenjang dalam perusahaan.
Tidak bisa membayangkan seorang karyawan dengan kemampuan bagus, melaksanakan tugas dengan pola ketergantungan yang tinggi dengan unit lain, tetapi pola kerjasama yang terbangun dalam perusahaan adalah berjenjang dan rumit. Bisa dipastikan bahwa, penyelesaian pekerjaanya mengalami hambatan.
Dalam hal ini kinerja karyawan, pada akhirnya dihadapkan pada pola kerjasamanya.

Pola kerjasama, juga dapat menciptakan pola yang terbuka atau tertutup, baik dalam unit sendiri maupun dengan unit lain.
Pola kerjasama yang terbuka memungkinkan antar karyawan dalam unitnya sendiri maupun dengan unit lain dapat berhubungan dan saling membantu. Kondisi semacam ini hampir tidak ada masalah. Tetapi bagaimana jika yang terjadi adalah, pola kerjasama tertutup dalam unit sendiri, maupun dengan unit lain. Kondisi ini biasanya dipicu adanya ’ketidakadilan eksternal’ terhadap hal-hal yang diterima karyawan, baik dalam hal pembagian tugas, kesulitan pekerjaan, pola kepemimpinan, kekompakan, kecanggihan alat dan imbalan. Adanya ketidakadilan eksternal dapat menciptakan kondisi saling curiga antar karyawan atau antar unit kerja, yang selanjutnya dapat berdampak pada banyak hal. Bukan tidak mungkin, kalau kemudian dalam suatu unit kerja akan menilai unit-unit lain sebagai unit yang ’kering’ atau ’basah’ dan seterusnya.
Sehingga pemahaman manajemen dan itikad untuk melakukan perbaikan pola kerjasama dalam perusahaan akan memberi jalan bagi peningkatan kinerja, baik bagi kinerja individual maupun kinerja organisasi.

Ketersediaan alat kerja

Tahu nggak, kalau tersedianya alat kerja itu sangat mempengaruhi kinerja karyawan. Bagaimana tidak, jika seorang karyawan dengan pekerjaan, anggap saja misalnya, memeriksa sediaan (specimen) di laboratorium. Notabene pekerjaan tersebut menuntut tingkat ketelitian yang tinggi. Bagaimana jika tidak ada mikroskop? Bagaimana jika lensa mikroskop sudah buram, tidak jelas lagi. Dapat dipastikan bahwa pekerjaannya tidak dapat terselesaikan. Kalaupun selesai, bahwa pekerjaan itu membawa risiko mengalami error-rate yang tinggi.

Banyak pekerjaan dengan indikator kinerja di dalamnya, menuntut tersedianya alat dengan spesifikasi tertentu dan tersedia dalam jumlah yang cukup. Ini memberi isyarat bahwa, seorang manajer harus mengetahui kebutuhan alat standar dan cukup tersedia bagi karyawan. Sehingga berbagai kegiatan pembelian dan perbaikan alat kerja harus memperhatikan standar kerja dan jumlah karyawan. Untuk pengadaan alat berdasarkan jumlah karyawan ini-jika tidak memungkinkan, dapat ditempuh upaya penjadwalan

Imbalan

Reward atau imbalan dalam membangun kinerja karyawan keberadaannya sangat vital. Tapi jangan dulu terburu-buru, punya pandangan bahwa untuk meningkatkan kinerja karyawan harus diberi gaji yang besar. Imbalan tidak selalu berwujud (tangible), ada imbalan yang tidak berwujud (untangible). Namun, baik berwujud atau tidak berwujud, reward harus ada dan tepat pemberiannya. Tidak semua pemberian yang dari manajer kepada karyawan dapat diartikan sebagai imbalan. Menurut Lawler, disebut imbalan jika seseorang menerima pemberian atas hasil kerjanya, baik berwujud maupun tidak, dan pemberian itu meningkatkan semangat kerjanya untuk melakukan pekerjaannya dengan lebih baik.

Berbagai macam cara, perusahaan menghargai karyawan dalam bentuk dan macam imbalan. Imbalan yang lazim adalah gaji. Namun pemberian gaji seringkali menimbulkan persoalan, jika tidak memperhatikan keragaman karyawan. Menurut Kumala I. Suryo, pemberian gaji harus digolong-golongkan. Penggolonganya paling tidak mempertimbangkan faktor-faktor pengetahuan, usaha-usaha, tanggung jawab, serta kondisi lingkungan yang dituntut agar pekerjaan terlaksana.
Selain gaji, beberapa perusahaan memberikan imbalan prestasi kerja-berdasarkan evaluasi kinerja (performance appraisal), Suggestion System yaitu penghargaan berdasarkan atas ide karyawan. Ada lagi pemberian penghargaan atas kehadiran karyawan dan masa kerja seperti disampaikan Tri Anna D dalam e-mailnya.
Lain diperusahaan kertas, lain pula di perusahaan telekomunikasi. Di perusahaannya tempat bekerja, Heru menyatakan bahwa sistem imbalan dan penghargaan untuk karyawan dilakukan dalam bentuk:
Masa Kerja berupa Uang Tunai dan Sertifikat/Medali
Kinerja Individu berupa Promosi Tingkatan atau Jabatan
Kinerja Organisasi berupa insentif atas pencapaian kinerja yang bervariasi
Inovasi berupa Uang Tunai dan Sertifikat Pengakuan
Apresiasi Prestasi Kerja Bulanan
Apresiasi Unit Kerja Terbaik (melalui survey kepada customer internal)
Karyawan Teladan Tahunan
Mitra Kerja Teladan Tahunan
Penghargaan Naik Haji/Ziarah untuk mereka yang aktif dalam kegiatan keagamaan
Selanjutnya untuk penyerahan setiap penghargaan tersebut dilakukan dalam satu forum pertemuan seluruh karyawan sehingga ada aspek recognizing-nya.

Sayangnya, banyak pekerjaan yang sudah dilaksanakan dengan baik tidak mendapat imbalan dari atasan. Kasus-kasus seperti ini sering memicu rasa frustasi pada karyawan. Namun banyak manajer merasa sudah memberikan imbalan, tetapi kenyataannya malah menimbulkan ketidaknyamanan pada karyawaan. Hal ini karena imbalan diberikan secara tidak tepat. Banyak contoh yang terjadi dalam pemberian penghargaan promosi jabatan dalam tugas baru di luar kota, sementara keluarga dan kehidupan rutinnya tempatnya berada jauh dari tempat kerja sekarang.

Selain ada-tidaknya dan ketepatan pemberiannya, masalah imbalan biasanya menyangkut nilai keadilan yang dirasakan oleh karyawan. Dalam pemberian imbalan harus dipertimbangkan nilai keadilan internal maupun eksternal. Secara internal, ketika menerima imbalan dari atasannya, seorang karyawan akan menilai apakah pemberian itu sebanding atau tidak dengan pengorbanan yang sudah ia keluarkan. Sering terlihat, seorang karyawan menggerutu, dan menilai betapa pelit atasanya dalam memberi imbalan. Sementara karyawan merasa bahwa perjuangannya sangat maksimal untuk menyelesaikan pekerjaan itu. Karyawan merasa tidak adil penghargaan yang diterimanya, jika dibandingkan pengorbanan yang sudah dikeluarkan.

Kalaupun tidak ada masalah dalam keadilan internal, pemberian imbalan kadang bermasalah dalam keadilan eksternalnya. Secara eksternal, ketika karyawan menerima imbalan dari atasanya, ia akan membandingkan dengan imbalan yang diterima orang lain-yang selevel, baik dalam unit sendiri maupun di unit kerja yang lain. Jika karyawan merasa bahwa imbalan yang diterimanya dirasakan masih lebih rendah dari orang lain sebagai pembandingnya, maka masaih ada masalah keadilan eksternal dalam sistem imbalannya.

Maknanya, bahwa dalam membangun kinerja karyawan harus ada imbalan. Imbalan dapat berwujud maupun tidak. Pemberiannya harus tepat, menurut waktu mapun kebutuhan karyawan. Sistem pemberiannya harus dapat dirasakan adil, baik secara internal maupun eksternal.

Penutup
Kalau hal-hal dalam struktur tugas, desain pekerjaan, pola kepemimpinan, pola kerjasama, ketersediaan alat kerja dan imbalan dapat diwujudkan, maka tidak sulit untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan di tempat tugas. Pada gilirannya, karyawan akan meningkatkan kinerjanya. Hal-hal yang paling dekat yang dapat dilihat, bahwa semangat kerja karyawan meningkat, kohesivitas kelompok tinggi, penyelesaian tugas membaik, menurunnya angka absensi. Dan ini dapat kita mulai sejak dari sekarang, dari hal yang paling sederhana di tempat kerja. Semoga….

KETRAMPILAN MANAJER: RESPON UNTUK KUNTO

cokroaminoto — Sun, 27 May 2007 08:51:04 +0000

Peran Manajerial
Dalam perusahaan atau organisasi manapun peran seorang manajer adalah sebagai “agent of change” yaitu merespon dari setiap perubahan yang terjadi dalam lingkungan. Dalam hal ini manajer dituntut harus siap berubah, sehingga menjadi pembaharu. Ketika konsep pembaharuan sudah di adopt, maka ia harus berusaha untuk menerapkannya. Dalam hal ini, manajer dituntut fungsinya sebagai administrator, yaitu mengorganisasikan seluruh sumber daya yang ada dalam perusahaan untuk mencapai tujuan yang sudah ditetapkan.
Pada tahap inilah, seorang manajer harus berperan sebagai innovator, menemukan cara-cara baru yang paling menguntungkan bagi perusahaan, yang dapat mempersatukan seluruh komponen/sub sistem dalam perusahaan.

Ketrampilan manajer
Mengingat peran dan fungsinya seorang manajer dalam aspek producing, implementing, innovating dan system integrating maka ia harus dituntut memiliki ketrampilan manajerial. Paling tidak seorang manajer harus menguasai ketrampilan yang bersifat:
Ketrampilan konseptual
ketrampilan hubungan antar manusia
ketrampilan teknis

Besarnya komposisi dari ketiganya yang harus dimiliki, sangat tergantung pada tingkatan manajerial. Semakin tinggi level manajerialnya, maka semakin besar dibutuhkan ketrampilan konseptualnya dan semakin kecil dibutuhkan ketrampilan teknisnya. Sebagai ilustrasi silakan lihat .

MEMBANGUN KINERJA KARYAWAN MELALUI PERBAIKAN LINGKUNGAN KERJA

cokroaminoto — Sun, 27 May 2007 07:32:45 +0000

Lingkungan kerja
Lingkungan kerja menunjuk pada hal-hal yang berada di sekeliling dan melingkupi kerja karyawan di kantor. Kondisi lingkungan kerja lebih banyak tergantung dan diciptakan oleh pimpinan, sehingga suasana kerja yang tercipta tergantung pada pola yang diciptakan pimpinan. Lingkungan kerja dalam perusahaan, dapat berupa:
Struktur tugas
Desain pekerjaan
Pola kepemimpinan
Pola kerjasama
Ketersediaan sarana kerja
Imbalan (reward system)

Struktur tugas
Struktur tugas menunjuk pada bagaimana pembagian tugas dan wewenang itu dilaksanakan. Sehingga ada kejelasan tentang ’siapa bertanggung jawab apa’ serta keberadaan mekanisme pelaksanaan tugas dalam hal ”siapa bertanggung jawab kepada siapa. Struktur tugas harus jelas, dan mekanisme harus dijalankan. Jika tidak, bukan tidak mungkin seorang karyawan tidak dapat bekerja, jika mereka tidak tahu harus mengerjakan apa. Atau banyak orang yang mengendalikan atau memberi perintah langsung pada seorang karyawan, sehingga karyawan tidak tahu tugas mana yang harus diselesaikan. Akibatnya ia tidak dapat mengerjakan satupun. Untuk itu, sudah menjadi kewajiban manajemen untuk menjamin, bahwa struktur tugas bagi setiap karyawan harus jelas, beserta mekanisme dan herarki pelaksanaan tugas dipatuhi. Dalam pekerjaan karyawan yang berbentuk kelompok, maka susunan dan uraian tugas harus jelas, berikut penjadwalan waktunya.

Desain pekerjaan
Desain pekerjaan menggambarkan kompleksitas dan tingkat kesulitan suatu tugas yang dikerjakan seorang karyawan. Jika seorang karyawan merasa bahwa tugas itu terlampau sulit dan harus melibatkan banyak fihak, maka dipastikan bahwa seorang karyawan akan dapat menyelesaikannya. Sehingga manajemen harus dapat menjamin bahwa tugas yang diberikan, dapat diselesaikan. Untuk mengupayakannya biasanya sebuah tugas disertai petunjuk teknis atau manual pelaksanaan, disamping disediakan kesempatan untuk karyawan berkonsultasi serta dilakukan pemantauan/pengendalian. Hal-hal tersebut memungkinkan karyawan dapat menyelesaikan tugasnya.

Pola Kepemimpinan
Pola Kepemimpinan mencerminkan model kepemimpinan yang diterapkan dalam mengelola karyawan. Ada sekelompok pemimpin menerapkan praktek kepemimpinan yang berorientasi pada penyelesaian tugas (task oriented). Pada golongan pemimpin ini, aspek-aspek individual karyawan kurang mendapat perhatian. Pola ini menekankan, apapun yang dilakukan karyawan dan bagaimanapun kondisi yang terjadi pada karyawan tidak menjadi masalah. Asalkan tugas-tugas dapat diselesaikan. Pola-pola kepemimpiman demikian dapat berpengaruh pada penciptaan lingkungan kerja yang kurang baik bagi karyawan. Akibatnya ada perasaan tertekan pada karyawan. Lingkungan kerja yang tercipta penuh ketakutan mengarah ke frustasi. Jika ini berlangsung lama, maka yang terjadi adalah tingkat absensi karyawan tinggi, permintaan pindah antar unit kerja, bahkan puncaknya adalah permintaan keluar dari perusahaan dan pindah ke perusahaan yang lain.

Pada sekelompok pemimpin lainnya menerapkan pola kepemimpinan yang berorientasi pada manusia (human oriented). Pemimpin memusatkan perhatiannya pada kegiatan dan masalah kemanusiaan yang dihadapi, baik bagi dirinya maupun bagi karyawan. Kepemimpinan pada golongan ini lebih populis dibanding pola yang terdahulu, karena dipandang memperhatikan masalah-masalah riil yang dihadapi karyawan. Dari masalah anak sakit sampai dengan kondisi keluarga. Dari masalah stamina sampai dengan nonton bola. Akibatnya, lingkungan kerja dapat mengarah pada budaya gosip, tetapi mengesampingkan penyelesaian tugas dan standar kinerja.
Pada pola yang ekstrim, kedua orientasi kepemimpinan di atas tidak ada yang efektif mengelola karyawan. Dengan kemampuan meramu dan menggabungkan keduanya, dalam banyak hal terbukti lebih efektif dalam menciptakan lingkungan kerja yang kondusif bagi peningkatan kinerja karyawan.

MEMBANGUN KINERJA MELALUI PENINGKATAN KEMAMPUAN KARYAWAN

cokroaminoto — Sun, 27 May 2007 07:29:44 +0000

Menurut Gibson, kinerja individual karyawan selain dipengaruhi oleh faktor motivasi, juga oleh kemampuan karyawan. Karyawan dengan kemampuan teknis maupun operasional yang tinggi untuk sebuah tugas akan meningkatkan motivasi kerjanya. Dalam hal kemampuan karyawan, banyak yang bisa kita lihat bahwa seorang karyawan merasa termotivasi dan memiliki kinerja yang baik, jika seorang karyawan memiliki pengetahuan yang memadai terhadap bidang tugas dan tanggung jawabnya, kondisi fisik, adanya dukungan faktor keluarga serta tidak adanya hambatan geographic.

Sehingga menjadi kewajiban bagi manajemen untuk meningkatkan pengetahuan karyawan. Dari berbagai sumber, diketahui bahwa pengetahuan itu dapat diperoleh dari pendidikan formal, pelatihan, akses informasi maupun pengalaman. Untuk itu berbagai upaya yang dapat ditempuh adalah, penerapan program tugas belajar dalam rangka meningkatkan level pendidikan karyawan. Cara yang digunakan dapat ‘paruh waktu’ maupun penuh waktu. Banyak perusahaan mencarikan program tugas belajar karyawanya dengan program week-end, agar tidak mengganggu waktu kerjanya di perusahaan. Manfaat lainnya bahwa pengetahuan dan ketrampilan yang diperoleh dalam bangku kuliahnya dapat langsung diaplikasikan dalam pekerjaannya. Atau sebaliknya, bahwa persoalan-persoalan yang mereka jumpai dalam pekerjaan, dapat menjadi bahan diskusi dalam kegiatan kuliah. Terlepas dari apa jenis programnya, maupun sistem pembayaran pendidikanya, menyediakan kesempatan bagi karyawan untuk meningkatkan pendidikannya memberi jalan bagi peningkatan kinerjanya secara individual.

Selain melalui pendidikan formal, peningkatan pengetahuan dapat ditempuh melalui penyelenggaraan pelatihan teknis bagi karyawan. Meningkatkan akses informasi seputar topik pekerjaan karyawan dengan berbagai sarana dan teknologinya, serta memberikan ruang gerak yang lebih luas dan kreatif yang memungkinkan karyawan memperoleh pengalaman langsung dalam menjawab persoalan-persoalan pekerjaan sehari-hari. Banyak kegiatan yang dapat memperkaya pengalaman karyawan, seperti onward out-bond, diskusi mingguan, serta kegiatan-kegiatan rekreatif lainnya. Kesemuanya itu dapat menjadi sumber dan meningkatkan pengetahuan. Yang pada akhirnya nanti dapat meningkatkan motivasi kerja dan kinerja individual karyawan.

Tidak hanya itu, kemampuan karyawan dipengaruhi kondisi tubuh. Sehingga berusaha mengerti aspek-aspek yang mempengaruhi kondisi tubuh karyawan sangatlah penting. Kondisi tubuh dalam satu waktu dapat berbeda antar karyawantergantung pada beberapa hal, diantaranya: jenis kelamin laki-perempuan, umur tua-muda, kondisi sehat-sakit, hamil-tidak hamil dan seterusnya.

Selain itu, bahwa karyawan dapat memiliki kemampuan yang baik jika ada faktor dukungan keluarga dan tidak ada hambatan dalam faktor geografis. Dua hal terakhir ini, hampir sering luput dari perhatian pimpinan. Selain persoalan tersebut sangatlah ’dalam’ tetapi tidak banyak juga karyawan bersedia berbagi. Tetapi dua hal inilah dari banyak penelitian maupun fakta di lapangan sangat besar pengaruhnya bagi kemampuan karyawan dalam menyelesaikan tugas yang menjadi bagian kinerjanya. Bagaimana tidak, jika seorang karyawan dengan tingkat pengetahuan yang handal, dengan tingkat stamina yang prima dapat bekerja dengan baik, jika masalah-masalah keluarganya yang ada di rumah, tidak terselesaikan dan terbawa hingga ke kantor. Atau tiba-tiba dalam perjalanan menuju tempat kerja, terhalang banjir atau halangan kerusakan mesin mobilnya. Pastilah terganggu pelaksanaan tugas yang menjadi tanggungjawabnya.

Dari hal-hal tersebut di atas, ada beberapa sspek dalam meningkatkan kemampuan karyawan, diantaranya meliputi:
Pengetahuan (Pendidikan, pelatihan, informasi, pengalaman)
Kondisi Tubuh
Faktor Keluarga (demographical factors)
Faktor alamiah (geographical factors)

20 CARA TERBAIK MEMOTIVASI KARYAWAN*)

cokroaminoto — Wed, 23 May 2007 01:36:55 +0000

Kita semua mengalami masalah apakah pekerjaan kita itu sesuai dengan yang kita dambakan. Atas dasar alasan ini langkah pertama menuju penciptaan seorang tenaga kerja yang termotivasi seharusnya dengan cara menerima karyawan yang termotivasi dari dirinya sendiri. Caranya menurut Gerald Graham, Direktur Sekolah Bisnis Universitas Wichita State, adalah dengan mengkaji riwayat dan pengalaman mereka.

Sayangnya untuk kebanyakan manajer, pekerja yang mereka miliki adalah pekerja yang terpaksa. Dengan demikian, cara selanjutnya yang harus dilakukan adalah menemukan cara untuk mempercepat dorongan di dalam diri mereka menuju kesuksesan. Sebelum mencoba ini, para manajer harus mengetahui berbagai perilaku yang memotivasi mereka.

Bila tujuannya telah diketahui, para manajer dapat (1) memberikan kepada pekerja keterangan yang mereka perlukan untuk melakukan sesuatu pekerjaan yang baik. Ini termasuk tujuan secara keseluruhan dan misi bisnis, pekerja yang perlu dikerjakan oleh Departemen khusus, dan aktivitas kerja tertentu yang mengharuskan berkonsentrasi pada pekerjaan tersebut. Bob Nelson, Wakil Presiden Pusat Penelitian Pengembangan Blanchard dan penulis “1001 Cara Memberikan Imbalan Karyawan”, mengatakan bahwa Komunikasi Yang Terbuka membantu pekerja merasa bahwa mereka berada di dalam keputusan-keputusan penting mengenai bisnis dan membantu mereka untuk memahami prakarsa yang melandasi bisnis tersebut.
Ia menambahkan, informasi itu seharusnya tidak hanya terdapat pada bagian sebelum akhir proyek atau tugas tapi juga terdapat di bagian tengah dan akhir. Dengan kata lain manajer harus (2) memberikan kesempatan umpan balik secara teratur. Seperti Ken Blanchard penulis buku “Manajer Satu Menit”, menekankan, “Pengaruh umpan balik adalah sarapan pagi para juara”.

Mengingat karyawan adalah para ahli pada pekerjaannya, para manajer harus (3) meminta masukan dari karyawan dan melibatkan mereka di dalam keputusan yang mempengaruhi pekerjaan mereka. Suasana komunikasi terbuka dan berbagi komunikasi dua arah lebih memotivasi, jika hal itu menjadi suatu bagian pelengkap dalam menjalankan bisnis. Oleh karena itu perusahaan harus (4) membuat saluran komunikasi yang mudah dipergunakan, sehingga karyawan dapat menggunakannya untuk mengutarakan pertanyaan/kehawatiran mereka dan memperoleh jawaban. Sambungan telepon langsung, kotak saran, forum-forum kelompok kecil, tanya jawab dengan pimpinan dan “politik pintu terbuka” adalah beberapa cara yang dapat mendorong dan membesarkan hati karyawan untuk berbicara terus terang.

Salah satu tujuan terpenting komunikasi terbuka bagi para pimpinan adalah untuk (5) belajar dari para karyawan itu sendiri apa yang memotivasi mereka. Motivator dari dalam diri setiap orang berbeda, serta imbalan atas suatu pekerjaan yang dikerjakan dengan baik harus dibakukan.

Saul Gellerman penulis “Motivating Superior Performance” menambahkan, “Tunjukkan rasa hormatmu terhadap individu dengan menanggapi tanda yang mereka tunjukkan tentang bagaimana mereka ingin diperlakukan dan jenis pekerjaan yang ingin mereka kerjakan.” Para manajer harus (6) mempelajari apa saja kegiatan-kegiatan lain yang pekerja lakukan bila mereka mempunyai waktu luang, dan kemudian menciptakan kesempatan bagi mereka untuk melakukan kegiatan itu secara lebih teratur.

Motivator terbaik adalah bila para manajer (7) memberi selamat secara pribadi kepada karyawan yang melakukan pekerjaan dengan baik. Pemberian selamat ini harus dilakukan khusus dan tepat waktu.. Suatu cara untuk memastikan penghargaan adalah agar para manajer (8) terus menerus memelihara hubungan dengan orang yang mereka bawahi. Bila penghargaan pada karywa tidak dapat dijalankan, para manajer harus (9) menulis Memo secara pribadi kepada mereka tentang hasil kinerja mereka. Karena tulisan tersebut merupakan penghargaan yang nyata, serta dampak atas “perasaan aman” itu berlangsung lama.

Bila manajer (10) menghargai karyawan karena pekerjaan mereka yang baik secara umum. Mereka akan menyatakan bahwa karyawa yang berprestasi mengagumkan telah mendapat perhatian positif dari semua orang. Mengingat kelompok adalah suatu kenyataan yang ada di dalam perusahaan, maka upaya-upaya penghargaan juga harus termasuk di dalamnya dan harus (11) meliputi pertemuan-pertemuan pembentukan moril seperti “merayakan kesuksesan yang dicapai kelompok” dan tidak perlu dibesaar-besarkan cukup dengan memberitahukan kelompok pada waktu yang tepat bahwa mereka telah mengerjakan suatu pekerjaan dengan baik.

Tidak ada yang melemahkan motivasi karyawan lebih cepat selain pekerjaan rutin dan pekerjaan yang tidak menantang. Bila perusahaan ingin agar karyawan melakukan pekerjaan yang baik, maka harus (12) memberi karyawan satu pekerjaan yang baik untuk dikerjakan dan para manajer harus memperlihatkan kepada karyawan bagaimana mereka dapat berkembang dan memberi kesempatan untuk mempelajari kemampuan-kemampuan baru.

Langkah selanjutnya (13) memastikan apakah karyawan mempunyai sarana kerja yang terbaik. Sebagai contoh perusahaan yang bergerak dalam bidang teknologi kesenian cenderung menjadi tempat yang menyenangkan. Mempunyai perlatan canggih membuat karyawan bangga. Kebijakan perusahaan dan praktek manajemen mempunyai suatu kemampuan yang luar biasa untuk mendorong stau merusak motivasi seseorang.

Perusahaan yang kurang memiliki keinginan inspiratif dapat memperbaikinya dengan menggunakan kombinasi yang mana saja dari ke-7 cara berikut:
(14) Kenalilah kebutuhan-kebutuhan pribadi karyawan karena karyawan akan lebih terdorong untuk bekerja bagi perusahaan yang memperhatikan keperluan pribadinya. (15) Gagasan menggunakan kinerja sebagai sadar untuk promosi masih dianggap revolusioner. Membahas tentang kinerja, suatu perusahaan harus (16) menetapkan suatu kebijakan promosi dari dalam secara komprehensif. Kebijakan-kebijakan tersebut harus mencakup keamanan pekerjaan dengan (17) menegaskan komitmen perusahaan terhadap perkaryaan jangka panjang. Beberapa pernyataan menunjukkan bahwa karyawan menuntut komitmen perusahaan yang tinggi atas keamanan kerja, namun perusahaan akan melakukan hal tertentu yang memperlancar pengkaryaan jangka panjang.
Perusahaan yang (18) membantu berkembangnya rasa “bermasyarakat” sehingga karyawan akan merasa betah di dalamnya, telah hilang. Politik kerja dan semangat juang yang menurun akan merampas motivasi bahkan dari orang yang berorientasi pada prestasi sekalipun.
(19) Gajilah karyawan secara bersaing berdasarkan apa yang mereka kerjakan. Jika karyawan merasa diberi kompensasi (gaji) yang tepat, mereka tidak akan akan begitu tertuju pada lembarslip gaji mereka dan perusahaan dapat memperoleh prestasi karyawan lebih baik lagi dari imbalan yang tidak berhubungan dengan keuangan (nonfiancial).

Dengan struktur gaji yang kompetitif, sebuah perusahaan dapat memotivasi orang untuk perolehan yang lebih besar dengan (20) menawarkan “pembagian keuntungan” (profit sharing) kepada karyawan.
Kegiatan yang berdampak kuat pada jajaran karyawan paling bawah harus benar-benardikenali, karena karyawan harus mengtahui apa tujuan dari pekerjaannya. Selanjutkan agar uang mampu memotivasi karyawan, jumlahnya harus berarti bagi mereka.

Motivasi adalah bagaimana menghargai orang dengan martabatnya – sesuatu yang akhir-akhir ini sama sekali tidak ada lagi, dan sangat dibutuhkan bagi karywan yang mengalami stres berat atau terganggu syarafnya karena kecelakaan kerja.

(*Kutipan dari Majalah Manajemen, Oleh Nina I.K. Permana (terjemahan dari WED) Cited from URL: http://www.lppm.ac.id, 15 Nov 2002 00:00

MEBANGUN KINERJA MELALUI MOTIVASI KERJA KARYAWAN

cokroaminoto — Wed, 23 May 2007 01:23:58 +0000

Ada apa dengan kinerja karyawan

Kalau kita sepakat bahwa fungsi ideal dari pelaksanaan tugas karyawan dalam unit kerja adalah fungsi pelayanan, maka orientasi manajemen harus berfokus pada pelanggan. Maka konteks seharusnya adalah bahwa arah pelaksanaan tugas karyawan adalah memberikan pelayanan pada pelanggan, baik internal maupun exsternal.

Hal-hal di atas tidak mudah. Karena barisan terdepan dalam pemberian pelayanan adalah karyawan dengan berbagai persoalannya. Bukan tidak mungkin pelanggan memperoleh citra yang buruk tentang lembaga/organisasi, gara-gara pekerjaan pelayanan oleh karyawan yang jelek. Dari sinilah mungkin enter-point-nya. Harus fokus pada peningkatan kinerja karyawan. Karena tidak mungkin terjadi “fokus pada pelanggan” tanpa didahului oleh “fokus pada karyawan.”
Berbicara kinerja individual karyawan, ada beberapa faktor utama yang mempengaruhi. Menurut Gibson, kinerja individual karyawan dipengaruhi oleh faktor motivasi, kemampuan dan lingkungan kerja.

Awalnya, adalah Motivasi Kerja

Faktor motivasi memiliki hubungan langsung dengan kinerja individual karyawan. Sedangkan faktor kemamampuan individual dan lingkungan kerja memiliki hubungan yang tidak langsung dengan kinerja. Kedua faktor tersebut keberadaannya akan mempengaruhi motivasi kerja karyawan. Karena kedudukan dan hubunganya itu, maka sangatlah strategis jika pengembangan kinerja individual karyawan dimulai dari peningkatan motivasi kerja. Diyah Dumasari Siregar ST, MM, dalam tulisannya menyatakan, bahwa karyawan dan perusahaan merupakan dua hal yang tidak bisa dipisahkan. Karyawan memegang peran utama dalam menjalankan roda kehidupan perusahaan. Apabila karyawan memiliki produktivitas dan motivasi kerja yang tinggi, maka laju roda pun akan berjalan kencang, yang akhirnya akan menghasilkan kinerja dan pencapaian yang baik bagi perusahaan. Di sisi lain, bagaimana mungkin roda perusahaan berjalan baik, kalau karyawannya bekerja tidak produktif, artinya karyawan tidak memiliki semangat kerja yang tinggi, tidak ulet dalam bekerja dan memiliki moril yang rendah.

Adalah menjadi tugas manajemen agar karyawan memiliki semangat kerja dan moril yang tinggi serta ulet dalam bekerja. Berdasarkan pengalaman dan dari beberapa buku, biasanya karyawan yang puas dengan apa yang diperolehnya dari perusahaan akan memberikan lebih dari apa yang diharapkan dan ia akan terus berusaha memperbaiki kinerjanya. Sebaliknya karyawan yang kepuasan kerjanya rendah, cenderung melihat pekerjaan sebagai hal yang menjemukan dan membosankan, sehingga ia bekerja dengan terpaksa dan asal-asalan. Untuk itu merupakan keharusan bagi perusahaan untuk mengenali faktor-faktor apa saja yang membuat karyawan puas bekerja di perusahaan. Pemahaman tentang jenis atau tingkat kebutuhan perorangan karyawan oleh perusahaan menjadi hal mendasar untuk meningkatkan motivasi. Dengan tercapainya kepuasan kerja karyawan, produktivitas pun akan meningkat.

Apa sebenarnya yg dibutuhkan karyawan? Menurut Maslow, jenjang kebutuhan manusia sebagai karyawan dari yang terrendah hingga yang tertinggi adalah :
Physiological Needs (Kebutuhan fisiologis/dasar/pokok)
Safety Needs (kebutuhan akan rasa aman).
Social/Affiliation Needs (kebutuhan untuk bersosialisasi)
Esteem Needs (kebutuhan harga diri).
Self-actualization Needs (kebutuhan aktualisasi diri).

Apa yang bisa kita ambil manfaatnya?

Menurut Diyah lagi, dari tingkat kebutuhan manusia menurut Maslow tersebut, kompensasi dalam bentuk sentuhan emosional merupakan level yang lebih tinggi, dibandingkan kebutuhan fisik/dasar. Level tertinggi yaitu Self-actualization Needs (kebutuhan aktualisasi diri) membuktikan bahwa karyawan lebih senang apabila diberi kesempatan untuk mengembangkan diri dan diakui oleh perusahaan. Hal ini sejalan dengan hasil penelitian, bahwa karyawan ingin mendapat kesempatan berkembang dan menunjukkan kemampuannya.

AREA	COMPONENTS
Strategic leadership	Leadership, strategic planning, governance, structure, and niche management
Human resources	Planning, staffing, developing, appraising and rewarding, and maintaining effective human-resource relations
Financial management	Financial planning, financial accountability, and financial statements and systems
Infrastructure	Facilities management and technology management
Program management	Planning, implementing, and monitoring programs and projects
Process management	Problem-solving, decision-making, communications, and monitoring and evaluation
Interinstitutional linkages	Planning, implementing, and monitoring networks and partnerships

Staff Performance Analysis|Strategy|Review Tools

Diagnosing the Performance of Your Organization

A FRAMEWORK FOR ASSESSING ORGANIZATIONAL PERFORMANCE

ORGANIZATIONAL PERFORMANCE

Effectiveness

Efficiency

Relevance

Financial viability

EXTERNAL ENVIRONMENT

Administrative and legal environment

Political environment

Sociocultural environment

Economic environment

Technological environment

Stakeholder environment

ORGANIZATIONAL MOTIVATION

History

Mission: stated and perceived

Culture

Incentives

ORGANIZATIONAL CAPACITY

Strategic leadership

Leadership

Strategic planning

Governance

Organizational structure

Niche management

Human resources

Planning

Staffing

Development

Assessments and rewards

Maintaining effective human-resource relations

Financial management

Financial planning

Financial accountability

Financial statements and systems

Infrastructure

Facilities

Technology

Program management

Program planning

Implementation

Monitoring and evaluation

Organizational processes

Planning

Problem-solving and decision-making

Communication

Monitoring and evaluation

Interinstitutional linkages

Networks, joint ventures, partnerships, and coalitions

Electronic linkages

Related posts

Work Satisfaction and Staff Performance

Related posts

Meningkatkan kepuasan kerja staff (2)

Related posts

THE CUSTOMER’S SATISFACTION: Sebuah Tinjauan Manajemen Peningkatan Kepuasan Pelanggan di Rumah Sakit- Respon untuk Dodo

Related posts

Kepuasan Kerja

Related posts

KEPUASAN KERJA: Respon untuk Hani

Related posts

CONFLICT IN ORGANIZATION: Memahami Konflik dalam Organisasi, meningkatkan kinerja staff

Related posts

On the folly of rewarding A, while hoping for B

Related posts

Budaya Organisasi dalam Peningkatan Kinerja

Related posts

Organizational citizenship behavior

Related posts

WAY TO WIN: Sebuah Oase Pengembangan Diri untuk Menang

Related posts

GAYA KEPEMIMPINAN DAN PRODUKTIVITAS KERJA

Related posts

What is this thing called organisational culture?

Related posts

BELAJAR DARI GAYA KEPEMIMPINAN SITUASIONAL UNTUK MENINGKATKAN KINERJA KARYAWAN: Respon untuk Vensy

Related posts

Manajer Sukses vs Manajer Efektif